Savez-vous gagner du temps face à toutes ces décisions futiles ?

Vous avez deux sujets à discuter avec votre équipe aujourd’hui. La première, c’est le choix d’un nouveau logiciel de gestion : une décision complexe, qui mobilise des ressources financières importantes et qui engage l’avenir. L’autre sujet, c’est l’achat d’une machine à café.

Sur lequel des deux sujets allez-vous passer le plus de temps ? La machine à café, bien sûr !

Ce paradoxe a été décrit par la première fois par l’historien anglais Cecil Northcote Parkinson. Parkinson est plus connu pour la « loi » qui porte son nom, et que nous connaissons tous : la loi de Parkinson postule que « le travail se dilate de manière à occuper le temps disponible pour son achèvement ». C’est celle qui fait que vous travaillez bien plus efficacement quand vous avez une date limite à respecter.

Ici, on parle en quelque sorte d’un corollaire de la loi de Parkinson, mais à l’échelon de la décision collective plutôt que du travail individuel. Parkinson l’a nommé « loi de la futilité » : les sujets les plus futiles, les plus anodins, mobilisent toujours plus d’attention qu’ils n’en méritent.

Pour décrire sa loi de la futilité, Parkinson avait imaginé une discussion qui ne portait pas sur une machine à café (ni même, tout Britannique qu’il est, sur un service à thé), mais sur un abri à vélo. C’est ce qui explique le terme assez mystérieux qui désigne ce problème en anglais, le bikeshedding, ou « effet abri à vélos ». 

Les causes du phénomène sont assez transparentes. Quand la discussion porte sur un sujet technique (et d’ailleurs souvent ennuyeux), vous n’avez généralement pas d’avis. Qui plus est, si le débat est complexe, vous pouvez craindre, en exprimant une opinion, de révéler l’étendue de votre ignorance. Vous aurez donc tendance à vous en remettre aux experts, qui, justement, ont formulé et présenté une proposition qui semble tout à fait raisonnable. Il ne reste plus qu’à l’approuver.

Sur un sujet simple, en revanche, voilà votre occasion de briller ! Quand il s’agit de la machine à café ou de l’abri à vélos, vous avez un avis, et vous ne privez pas de le faire connaître. Comme chacun fait de même, le débat peut, évidemment, durer longtemps.

Le phénomène est bien connu des développeurs de logiciels. Leurs équipes peuvent passer des heures à débattre des conventions qui régissent les numéros de version. Leurs clients ont tous un avis sur la taille de la police au pied de la page web. Il vaudrait sans doute mieux qu’une partie de ce temps soit consacré aux choix d’architecture ou à la sécurité du site.

Mais on retrouve aussi des exemples frappants de ce phénomène dans le débat public. Songez par exemple aux débats sur l’environnement. Chacun a un avis sur l’interdiction des terrasses chauffées, l’obligation du compostage, ou l’importance de fermer le robinet pendant qu’on se brosse les dents. Mais vous arrive-t-il souvent, en dînant avec des amis, de parler de la séquestration du CO2, de l’exploitation des gisements d’hydrogène blanc, ou des conditions écologiques à appliquer aux accords de libre-échange ? Là aussi, on peut craindre que les sujets les plus lourds (par les enjeux comme par la complexité) ne soient éclipsés par des questions plus aisément compréhensibles, mais dont l’enjeu est surtout symbolique.

Quand il s’agit de vos décisions de manager, la solution est, heureusement, plus simple que dans le débat public. C’est, tout simplement… de ne pas avoir de débat. Ce qui peut se régler en trois temps. D’abord, dans la préparation des réunions, au lieu de laisser les sujets triviaux occuper l’ordre du jour, consacrez-les entièrement aux questions stratégiques. Ensuite, quand une discussion sur un point de détail fait dérailler le débat, annoncez d’emblée une limite de temps pour trancher le sujet. Et surtout, puisque vous êtes responsable, prenez vos responsabilités : si le sujet est réellement mineur, si on a assez parlé de la couleur de l’abri à vélos, décidez et passez à autre chose. Tout le monde vous en sera reconnaissant.