Evaluations : mesurer votre performance ou votre potentiel ?

Si vous travaillez dans une grande entreprise, il y a de fortes chances que vous soyez évalué, généralement chaque année. Cette évaluation porte bien sûr avant tout sur votre performance. En général, on a une assez bonne idée de ce que c’est. Certes, dans beaucoup de postes, c’est difficile de la mesurer ; et il peut y avoir des erreurs et des biais dans son évaluation. Mais enfin, si on est capable de définir les résultats qu’on attend de vous, en principe, on doit être capable de mesurer si vous les avez atteints.

Beaucoup d’entreprises ne s’arrêtent pas là. Elles évaluent, pour chaque collaborateur, une autre dimension : le potentiel. Le raisonnement est simple : on peut avoir une bonne performance et pourtant ne pas être appelé à de plus hautes responsabilités. Inversement, on peut ne pas être la personne la plus performante de sa génération, et pourtant être considéré comme quelqu’un qui ira loin. C’est ainsi que se définissent les fameux « hauts potentiels », entourés de plus ou moins de mystère selon les entreprises : celles et ceux qu’on va entourer de toutes les attentions, pour les fidéliser d’abord, et pour les préparer à des fonctions de plus en plus importantes.

L’évaluation des talents se présente donc souvent sous la forme d’une matrice à deux dimensions, « performance » et « potentiel ». Le « potentiel », de fait, est une prévision de la performance future. C’est une prévision en partie auto-réalisatrice, puisque les personnes à qui l’on ne prête pas de potentiel auront moins d’opportunités, mais c’est une prévision quand même. On doit donc pouvoir mesurer si elle se vérifie.

C’est précisément ce qu’ont fait, dans une étude récente, Kelly Shue, de Yale, et ses co-auteurs. L’équipe a analysé les évaluations de 30.000 managers d’une chaîne de grande distribution. Leur conclusion : les femmes reçoivent des évaluations supérieures aux hommes pour la performance passée. Pourtant, elles sont en moyenne considérées comme ayant moins de potentiel. Or cette prédiction est erronée : l’année suivante, la performance des femmes reste meilleure que celle des hommes à niveau égal ! Naturellement, ces évaluations sont lourdes de conséquences : faute de ce fameux « potentiel », les femmes sont moins souvent promues.

La raison de cette injustice n’est pas très mystérieuse. Les personnes qui réalisent les évaluations de potentiel se demandent : « est-ce que je peux imaginer cette personne dans le poste supérieur ? » Il est d’autant plus facile de répondre favorablement que la personne ressemble à celles qui occupent déjà ces fonctions. Si les managers du niveau supérieur sont plus souvent des hommes, il est plus facile d’imaginer un homme à leur place. En d’autres termes, la mesure de performance, relativement objective, n’est pas défavorable aux femmes ; mais l’évaluation du potentiel, plus subjective, ouvre grand la porte aux stéréotypes de genre.

Il est d’ailleurs intéressant de constater que ces stéréotypes sont largement partagés, y compris par les femmes. Au moins dans cette étude, quand l’évaluation est faite par une femme, on retrouve le même biais sexiste. Pour limiter les biais, il ne suffit donc pas, contrairement à une suggestion fréquente, de s’assurer que les comités d’évaluation incluent des femmes.

Le fond du problème, ici – et sans doute dans beaucoup d’organisations – c’est que le « potentiel » est une chose trop vague, trop mal définie, trop subjective pour qu’on puisse l’évaluer de manière rigoureuse. La discrimination qu’on mesure est le symptôme d’un problème plus vaste : ce fameux « potentiel » est très incertain et son appréciation très variable. Le biais sexiste - incontestable ici - n’est que la partie émergée d’un iceberg d’erreurs de jugement : il y a sans doute aussi des personnes dont le potentiel est sous-évalué, et d’autres qui sont surévaluées, indépendamment de leur genre, parce qu’elles ressemblent - ou non - à l’idée qu’un évaluateur donné se fait du poste suivant.

Ces éléments étant posés, il est tentant de renoncer tout simplement à évaluer le potentiel. Après tout, si l’on sait évaluer votre performance actuelle, on pourrait simplement considérer que celle-ci est le meilleur prédicteur possible de votre performance future, et que deux personnes de performance égale devraient avoir les mêmes opportunités de promotion.

Malheureusement, comme le notent beaucoup de dirigeants, ce point de vue n’est pas toujours généralisable en pratique : on est bien obligé de faire des choix entre des personnes qui ont une performance équivalente. Les auteurs de l’étude notent d’ailleurs que la mesure de potentiel, pour sexiste qu’elle soit, contient quand même une information valable. Mais au minimum, si l’on ne renonce pas à évaluer le potentiel, il faudrait impérativement essayer de le mesurer d’une manière plus factuelle, plus objective. Ce serait le moyen d’avoir des évaluations à la fois moins biaisées et plus exactes.