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Le bruit dans le jugement, c’est quand des jugements qui devraient être identiques ne le sont pas. Si deux médecins ont sur le même patient des diagnostics opposés ; si deux juges prononcent dans la même affaire des sentences radicalement différentes ; si deux prévisionnistes sont en complet désaccord sur leur prévision d’inflation, il y a du bruit dans leurs jugements. Bref, parler de bruit dans le jugement, c’est constater… que tout le monde ne pense pas pareil.

Mais bien sûr, quand on le formule de cette manière, on n’a pas l’impression que le bruit soit un problème : au contraire ! Nous pensons tous que la diversité des opinions est un atout. Nous sommes convaincus que la créativité, l’innovation, la divergence, sont indispensables, et que rien ne serait pire qu’une organisation où règne la pensée unique.

Alors, qu’en est-il ? Pourquoi le bruit est-il un problème, plutôt que le signe d’une diversité bienvenue ? Ou plutôt, dans quelles situations la variabilité des jugements est-elle indésirable – donc, du bruit – plutôt que souhaitable – donc, de la diversité ?

La distinction qu’il faut faire est, au fond, assez simple : la variation est bienvenue partout où les jugements sont soumis à la sanction du marché. Si vous développez de nouveaux produits, vous ne voulez pas que ceux-ci soient identiques à ceux de vos concurrents : comme disait Steve Jobs, Think Different. Si vous investissez dans des start-ups, vous cherchez à trouver des pépites que les autres investisseurs ont négligées : c’est comme cela que vous ferez fortune. Si vous achetez une action parce que vous la jugez sous-évaluée, la personne qui vous la vend pense probablement le contraire : c’est ce désaccord qui fait le marché.

Dans ces exemples, il est très sain que des personnes différentes forment des jugements différents. Le marché décidera bientôt qui avait raison et qui avait tort. L’idée est vieille comme Darwin : la variation, c’est formidable, quand il y a sélection. De même que l’espèce la plus adaptée à son environnement survivra, la meilleure technologie, la meilleure start-up, le meilleur analyste financier gagneront, et tant pis pour les autres.

Comme ces exemples sont mémorables et ces situations frappantes, nous les avons tous à l’esprit. Nous nous sommes donc habitués à considérer a priori toute variation comme un signe de santé, toute divergence comme de la créativité. Le problème, c’est que la grande majorité des décisions que nous prenons tous les jours dans nos organisations ne sont pas des décisions de ce type. Quand nous faisons une prévision de vente, si nous nous écartons de la réponse juste, ce n’est pas de la diversité, c’est de l’erreur. Si un juge condamne à 15 ans de prison le prévenu qu’un autre juge laisserait en liberté, ce n’est pas de l’innovation, c’est de l’arbitraire. Et si nous avons une opinion radicalement différente de celle de nos collègues quand nous évaluons la performance d’un collaborateur, ou quand nous décidons quelle candidate recruter, c’est un problème.

Ce qui caractérise tous ces cas – et ils sont fréquents – c’est que nous n’opérons pas dans un marché : nous agissons au nom d’une organisation. Chacun de nos jugements engage l’organisation. Celle-ci attend de nous que nous prenions la meilleure décision possible, en fonction de critères et d’objectifs partagés – pas, en principe, en fonction de nos caprices personnels. Et si nous nous écartons de ces critères et de ces objectifs pour exprimer notre individualité, on ne saura généralement pas dire si nous avions raison ou tort, car la qualité de nos jugements n’est pas mesurée.

En somme, beaucoup des questions que nous traitons sont des questions auxquelles il existe une réponse optimale pour l’organisation (même si, bien sûr, on ne connaît pas cette réponse optimale au moment où on décide). Nous devons apprendre à reconnaître ces questions et à les traiter comme telles : comme des problèmes auxquels nous devons trouver la meilleure solution, et non comme des occasions de nous distinguer et d’exprimer nos goûts personnels.


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