Qui réussit le mieux : les gentils ou les méchants ?

C’est une question vieille comme le monde : y a-t-il un lien entre la personnalité et la réussite ? Schématiquement, il y a deux écoles.

La première école, disons pessimiste, c’est celle qui suggère que pour réussir dans le monde sans pitié des affaires, il faut être dur, voire franchement méchant. On ne manque pas d’exemples de grands entrepreneurs et de grands patrons célèbres pour leur brutalité, voire pour leur cynisme. Citons par exemple, Ray Kroc, qui devint milliardaire en développant McDonalds, et qui disait : « Si je voyais un de mes concurrents en train de se noyer, je lui collerais un tuyau d’arrosage dans la bouche et j’ouvrirais l’eau en grand. Je vais les tuer, et les tuer avant qu’ils ne me tuent. »

La culture populaire met souvent en avant des personnages du même acabit. Depuis le personnage de Michael Douglas en 1987 qui professait (dans Wall Street) que « Greed is good » , jusqu’à celui de Leonardo di Caprio dans Le Loup de Wall Street  25 ans plus tard, le monde des affaires (et celui de la finance en particulier) est volontier présenté comme une jungle où seuls les plus brutaux survivent.

La recherche n’a pas manqué d’apporter de l’eau au moulin de cette vision du monde. De nombreuses études ont tenté de mesurer les traits de personnalité des dirigeants (ce n’est évidemment pas facile) pour déterminer quelles sont les personnalités « gagnantes ». En particulier, il semble qu’un certain nombre de leaders possèdent, à différents degrés, les traits que les psychologues appellent la « triade sombre de la personnalité » :  ils sont narcissiques, psychopathes ou machiavéliques. Quand on parle de managers « toxiques », c’est souvent de cela qu’il s’agit. Et nous savons tous que, malheureusement, les patrons toxiques, ça existe. 

Mais ce n’est pas parce que ça existe que c’est la norme… et si le stéréotype du leader psychopathe est répandu, celui du chef bienveillant l’est tout autant. C’est la seconde école – certainement bien plus représentée sur votre fil LinkedIn : celle qui nous rappelle quotidiennement les vertus de l’écoute, de la générosité, et de l’attention aux autres.

A l’appui de la théorie du « gentil leader », citons par exemple le best-seller d’Adam Grant, Give and Take (donnant donnant) , qui explique que c’est en aidant les autres à réussir que nous réussissons le mieux. Pour Grant, les dirigeants qui se distinguent par leur empathie et leur générosité inspirent les autres, leur font donner le meilleur d’eux-mêmes, et obtiennent un engagement et une motivation supérieurs. Peut-être que c’est à ce type de leader bienveillant que vous efforcez-vous de ressembler. Et sans doute en connaissez-vous aussi des exemples – fort heureusement.

Laquelle de ces deux écoles est la plus proche de la vérité ? C’est ce qu’une équipe de chercheurs de Berkeley, dirigée par Cameron Anderson, a essayé de déterminer. La force de leur étude, c’est sa méthode, puisque c’est ce qu’on appelle une étude longitudinale. Les chercheurs ont d’abord fait passer un test de personnalité à 600 étudiants de MBA. Ce n’est que bien des années plus tard – quatorze ans environ – qu’ils les ont recontactés, pour mesurer le niveau de pouvoir atteint dans leurs organisations par les anciens étudiants.

L’etude utilise le modèle de la personnalité dit des « Big Five ». Et l’un des cinq grands traits de personnalité que comprend ce modèle se rapproche de notre sujet : c’est le continuum agréabilité-désagréabilité. Les personnes « agréables » au sens de ce modèle sont tolérantes, indulgentes, généreuses, altruistes et prêtes à transiger pour coopérer. On se rapproche du stéréotype du « bon leader ». Les personnes « non agréables » ressemblent au contraire au stéréotype du méchant leader : elles font primer leur intérêt personnel, sont moins soucieuses du bien-être des autres, et ne rechignent pas au conflit. D’où la question centrale : au bout du compte, les « non agréables » réussissent-ils mieux que les « agréables » ? Ou est-ce le contraire ?

Leur conclusion est simple : ni l’un ni l’autre. Il n’y a tout simplement pas de lien entre ce trait de personnalité et le niveau de pouvoir atteint. Pour les chercheurs, c’est sans doute parce qu’une personnalité désagréable produit à la fois des effets positifs et des effets négatifs, et que ceux-ci se compensent. En d’autres termes, les deux théories que j’ai résumées ici, celle du « méchant leader » et celle du « gentil leader »,  sont toutes les deux justes… et donc, se neutralisent.

Au fond, c’est une bonne nouvelle que les individus naturellement désagréables ne réussissent pas mieux… même si on est sans doute un peu déçu que les plus agréables ne réussissent pas mieux non plus.

Mais cette étude illustre surtout magnifiquement un principe plus général : quand nous avons une théorie sur ce qui cause le succès ou l’échec, ce n’est pas parce que des exemples nombreux et concordants nous viennent à l’esprit, ni parce que l’explication causale nous semble éminemment plausible, que la théorie est juste. Encore faut-il la mettre sérieusement à l’épreuve des faits.