Seuls les imbéciles ne changent jamais d'avis, vraiment ?

Vous devez refaire votre budget, et vous avez un chiffre en tête. Mais un collègue propose un chiffre radicalement différent – et avec de bonnes raisons. Devez-vous tenir compte de ce conseil ? 

La question qui se pose est une question générale : celle de la révision d’un jugement sur la base d’un conseil. Elle se pose dans des cas innombrables, qu’il s’agisse d’évaluer à plusieurs la performance d’un collègue, de regarder une proposition sous un autre jour, ou même de reconsidérer une position politique. En bref, la question qui se pose est double : quand change-t-on d’avis sur la base de l’avis de quelqu’un d’autre ; et surtout, quand devrait-on changer d’avis sur la base de l’avis de quelqu’un d’autre.

Il y a heureusement sur cette question une vaste littérature scientifique. Il en ressort deux idées importantes.

D’abord, votre propension à changer d’avis est fonction d’un critère assez évident : la crédibilité du conseiller, c.a.d. de la personne qui vous donne son opinion. C’est logique, bien sûr. Ce serait idiot de ne pas changer d’avis si la personne qui vous dit que vous vous trompez est quelqu’un qui en sait plus que vous sur la question.

La deuxième idée, c’est que vous allez faire un choix : soit conserver votre opinion initiale, soit vous rallier à celle de votre conseiller. Là aussi, la sagesse populaire vous donne raison, en vous donnant (comme souvent) deux avis opposés : Il n’y a que les imbéciles qui ne changent jamais d’avis, mais il n’est pas bon non plus d’être une girouette. Dans certains cas, donc, vous changez d’avis ; dans d’autres, non.

Ca, c’est ce qu’on fait. Maintenant, est-ce la bonne stratégie ? Ou devrait-on faire autrement ?
 
La recherche suggère en fait que cette stratégie frappée au coin du bon sens soulève deux problèmes.

Le premier problème, c’est que cette logique suppose que vous sachiez évaluer la compétence et la crédibilité de votre conseiller. Or, en-dehors des cas évidents, c’est plus difficile qu’on ne le croit. Nous avons tendance à juger de la valeur d’une opinion sur la base de la force de conviction de celui qui l’exprime, plutôt que sur une évaluation objective de son « track record », cad de de l’exactitude de ses opinions passées. Nous risquons donc de changer d’avis après avoir écouté non pas le plus compétent, mais le plus convaincant.

Le deuxième problème, c’est que cette logique suppose que nous sachions écouter. Or, nous ne sommes pas toujours réceptifs aux conseils. De manière générale, le biais de confirmation nous rend moins attentifs aux opinions qui contredisent notre opinion préétablie qu’à celles qui la confortent.  Et, en, particulier, quand nous sommes en position de pouvoir, le poids que nous accordons à l’avis d’autrui décroît fortement…

Le problème n’est donc pas simple. Mais il y a quand même une recommandation simple que nous pouvons suivre, du moins quand la décision est quantitative. Quand nous avons le choix entre conserver notre point de vue et suivre l’avis d’un conseiller, nous ne sommes pas forcés de choisir. Nous pouvons prendre la moyenne de ces deux opinions. Nous pouvons même demander un troisième avis à un autre conseiller (qui doit être indépendant du précédent) et prendre la moyenne des trois opinions ainsi exprimées. C’est une application à petite échelle du principe qu’on appelle « sagesse des foules » : quand on prend la moyenne de plusieurs estimations indépendantes, les erreurs aléatoires s’annulent, et on a donc de bonnes chances d’améliorer son estimation.

La stratégie de décision qui consiste à prendre la moyenne de deux estimations, plutôt qu’à choisir entre elles, n’a pas bonne presse : on parle de compromis, de cote mal taillée… Et celui qui adopte cette stratégie aura l’air de couper la poire en deux, d’hésiter, de ne pas être capable de se forger une conviction. Pourtant, dans la plupart des environnements de choix, c’est la bonne stratégie ; et il y a de bonnes chances que la moyenne de deux opinions soit plus juste qu’une seule. Il ne reste plus, pour la rendre acceptable, qu’à en faire une habitude, voire une règle de fonctionnement. Prendre la moyenne de deux avis au lieu d’en choisir un seul, ce n’est pas le sommet de l’intelligence collective ; mais c’est un premier pas.