Comprendre l’intégration verticale

L’intégration verticale consiste, pour une organisation, à inclure l’activité de l’un de ses fournisseurs ou de l’un de ses clients. A priori, toute organisation a des fournisseurs et des clients, que ceux-ci soient des particuliers ou d’autres organisations. Cette succession de clients et de fournisseurs s’appelle une filière. L’intégration verticale consiste ainsi à élargir le périmètre d’activité d’une organisation au long de sa filière.

Selon la direction choisie, on distingue deux types d’intégrations verticales : l’intégration vers l’amont ou l’intégration vers l’aval.

• L’intégration vers l’amont revient à inclure l’activité d’un fournisseur, donc à remonter au long de la filière. C’est par exemple ce qui se produit lorsqu’un distributeur décide de produire lui-même une partie de ce qu’il vend, à l’image d’Intermarché, qui possède notamment une flottille de bateaux de pêche et plusieurs charcuteries industrielles, ou de Decathlon, qui produit (ou fait produire) plus de la moitié de ce qu’il vend sous ses marques Quechua, Artengo ou Tribord. Des industriels peuvent aussi chercher à intégrer la fabrication de certains composants plutôt que de les acheter à des fournisseurs, à l’image d’Apple, qui produit ses propres microprocesseurs pour ses iPhone.

• Réciproquement, l’intégration vers l’aval revient à inclure l’activité d’un client, donc à descendre au long de la filière. C’est par exemple ce qui se produit lorsqu’un industriel devient distributeur, à l’image du groupe LVMH, qui a racheté les parfumeries Sephora, ou de Saint-Gobain, dont les enseignes Lapeyre, Point P et La Plateforme du Bâtiment représentent près de la moitié du chiffre d’affaires.

Qu’il s’agisse d’une intégration vers l’amont ou d’une intégration vers l’aval, l’objectif consiste soit à sécuriser des approvisionnements ou des débouchés, notamment face à des fournisseurs ou des distributeurs trop puissants, soit à capter des marges supplémentaires ou à mieux les répartir au long de la chaîne de valeur, soit encore à migrer le long de la filière lorsque l’activité de départ devient moins attractive. C’est ainsi par exemple que DeBeers, historiquement producteur de diamants, s’est intégré vers l’aval en devenant joaillier, que le sidérurgiste ArcelorMittal s’est intégré vers l’amont en rachetant des mines de fer et de charbon, ou qu’IBM a abandonné sont activité micro-ordinateurs pour se tourner vers les services informatiques.

Cependant, l’intégration verticale peut être considérée comme une forme de diversification, avec les risques que comporte le déplacement du périmètre d’activité vers de nouvelles compétences. Un bon industriel ne fait pas nécessairement un bon distributeur, et réciproquement. Les ressources à détenir et les savoir faire à maîtriser peuvent se révéler significativement différents. Le risque de dispersion est d’autant plus élevé que le niveau d’intégration verticale est fort.

C’est ce qui explique l’échec fréquent des stratégies qui visent à intégrer l’ensemble d’une filière, à l’image du fiasco d’Areva, qui a tenté sans succès d’intégrer l’ensemble de la filière nucléaire, de l’extraction de l’uranium à la fabrication des centrales et jusqu’au retraitement de déchets.

De fait, à l’opposé de ces stratégies d’intégration verticale complètes, on observe plutôt, dans la plupart des industries, un phénomène de désintégration, chaque entreprise se spécialisant sur une étape spécifique de la filière.