Comprendre les stratégies de rente relationnelle

« On est plus performant à deux que seul ». C’est en quelque sorte l’idée principale renvoyée par la notion de rente relationnelle. Plus précisément, la rente relationnelle désigne l’idée selon laquelle ce sont les relations que l’entreprise entretient avec ses différentes parties prenantes qui permettent d’expliquer une situation de sur-profit. Par exemple, un partenariat entre deux entreprises peut, sous certaines conditions, réduire les coûts et les risques et ainsi améliorer leurs performances initiales. Cette sur-performance ou rente relationnelle découle donc des relations privilégiées entretenues par deux entreprises qui ont choisi de collaborer plutôt que de s’affronter.

Caractérisée par Jeffrey Dyer et Harbir Singh de l’Université de Pennsylvanie à la fin des années 1990, la notion de rente relationnelle est un complément intéressant à l’approche par la resource-based view c’est-à-dire l’approche du management par les ressources ainsi qu’à l’approche par l’environnement concurrentiel de Michael Porter. On parle ainsi parfois d’avantage concurrentiel inter-organisationnel pour désigner en français la constitution d’une rente relationnelle.

Dyer et Singh identifient quatre déterminants permettant de générer cet avantage.

Premier déterminant, l’investissement dans des actifs spécifiques à l’alliance entre les entreprises. Deux aspects sont particulièrement critiques : la durée des contrats qui unissent les différentes parties, et le volume d’échange entre les partenaires. En substance, plus les entreprises mettent en commun, et plus elles s’engagent sur un temps long, et plus les gains seront potentiellement importants. Dans certains secteurs où les alliances sont critiques comme dans l’automobile, les accords entre constructeurs mettent en jeux des montants colossaux mobilisés sur des périodes pouvant aller jusqu’à plus de dix ans.

Deuxième déterminant, un échange d’information fructueux entre les parties. Cet échange est conditionné par deux variables : tout d’abord, la capacité d’absorption spécifique aux deux parties, et ensuite, les initiatives mises en place favorisant des rapports transparents, sincères, et décourageant tout comportement opportuniste de nature à nuire à la relation entre les parties. La capacité d’apprentissage propre à deux firmes dépend d’un très grand nombre de facteurs : de fortes différences culturelles notamment peuvent mettre à mal le processus d’identification et d’assimilation du savoir du partenaire. Parmi les mécanismes les plus courants pour s’assurer d’une convergence d’intérêts entre deux parties, citons des prises de participation croisées ou d’autres accords capitalistiques. La question de l’intégration des systèmes d’information respectifs est également déterminante.

Troisième déterminant, le potentiel des ressources mises en commun à générer des synergies. Ce potentiel dépend notamment de la capacité des organisations à identifier leurs complémentarités, de leur expérience acquise dans la constitution d’alliances, du caractère rare et inimitable des ressources en jeu, ou encore de leur propension à échanger sincèrement sur leurs actifs. Ceci exige également une certaine compatibilité dans l’organisation interne des parties. Ces enjeux sont particulièrement cruciaux aujourd’hui où un grand nombre d’entreprises établies cherchent à se réinventer par les nouvelles technologies, de peur d’être prises de vitesse par de nouveaux entrants disposant d’actifs leur faisant défaut.

Dernier déterminant enfin, l’efficacité de la gouvernance de l’alliance. Il s’agit ici de réduire au maximum les coûts de transaction. La capacité des parties à gérer l’alliance en interne, sur une base de confiance et sur des mécanismes d’autorégulation, plutôt qu’à l’aide d’un tiers sur des aspects strictement contractuels, contribue grandement à réduire ces coûts de transaction. De très nombreux exemples montrent toutefois que les enjeux de pouvoir au sein des alliances sont pratiquement inévitables. L’alliance Renault-Nissan, pourtant considérée comme fructueuse car rentable et durable, a ainsi été parcourue de nombreuses tensions liées à l’évolution des rapports de force entre les parties prenantes : à sa fondation, Renault avait la haute main sur l’Alliance, mais le redressement spectaculaire de Nissan lui a permis de modifier l’équilibre de la gouvernance. Suite à la montée en puissance de l’État français dans le capital de Renault en 2015, les Japonais cherchent maintenant à renégocier les termes de l’Alliance.

Une fois établie, la rente relationnelle doit naturellement être défendue. Trois facteurs en particulier sont de nature à préserver la position des deux parties.

• Tout d’abord, la difficulté pour les concurrents à trouver d’autres partenaires répondant aux exigences de complémentarité des ressources. Ceci est d’autant plus difficile que si les ressources mises en commun dans une alliance sont visibles par la concurrence, tous les process formels et informels ne le sont pas, et nous avons vu qu’ils conditionnent grandement les espoirs de gains des deux parties.

• Deuxièmement, le caractère incompressible du temps nécessaire pour que les synergies délivrent leur rendement maximal, écartant tout espoir de gain important à court terme pour de potentiels nouveaux partenaires.

• Troisièmement, la difficulté voire l’impossibilité pour les entreprises concurrentes à recréer l’environnement favorable au développement de la rente relationnelle, fruit de la rencontre de cultures d’entreprises et de pratiques tacites ou formelles toujours uniques.