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Plusieurs grands groupes ont récemment créé des positions de CDO, chief digital officers. Pourquoi ? Pour quoi faire ?

Est-ce simplement comme le suggère la théorie néo-institutionnelle que les entreprises s’observent les unes les autres, ne se sentent pas toutes capables de voir venir les virages stratégiques et ont tendance à imiter celles qui leur paraissent en avance sur un sujet, déclenchant des effets de mode. Cette émergence de CDO ne serait qu’une mode ? Je ne le crois pas.

 

Alors que se passe-t-il ? En quoi sommes-nous face à une digitalisation des entreprises ?

Il y a plusieurs décennies que la numérisation du monde est en route. Mais nous sommes dans un moment particulier où plusieurs technologies se combinent : le stockage et le traitement massifs de données massives (le big data, le big analytics) ; l’internet des objets, le machine to machine, qui permettent aux objets connectés et aux machines de dialoguer directement entre eux, augmentant ainsi considérablement les flux de données ; la connectivité, partout et à toute heure ; le cloud qui réduit les coûts et facilite l’accessibilité aux données. Ajoutons à cela l’émergence corollaire de nouveaux modèles d’affaires fondés sur la captation et l’exploitation des flux de données et l’explosion de nouveaux usages qui ont envahi la sphère privée, beaucoup sous l’impulsion des jeunes générations. La société est soudainement en avance sur le monde de l’entreprise. C’est vrai que ça fait beaucoup. Il y a comme un effet de sidération face à des perspectives prometteuses, potentiellement déstabilisantes, mais peu claires.

 

Pourquoi les Directions des Systèmes d’information n’ont-elles pas pris la main ?

Les DSI sont prises de flanc par des technologies qu’elles ne maîtrisent pas toujours, et plus encore par des usages qui les débordent. Arcboutées sur les infrastructures informatiques et sur les ERP, ces progiciels de gestion intégré qui constituent la colonne vertébrale pour faire tourner l’entreprise, elles se sont construit une culture centralisée de planification, d’investissement, de gestion opérationnelle et de maintenance. Elles gèrent des budgets conséquents et ont souvent, de ce fait, été raccrochées à la direction financière. Si elles ont su prendre des virages dans le passé (la bureautique, Internet, les mobiles, etc.), ça s’est gâté avec les réseaux sociaux, et là, elles ont vraiment du mal à suivre.
Les dirigeants ont compris qu’on changeait d’époque et ont souhaité remonter ces questions à un niveau plus stratégique en les confiant à un haut responsable échappant à la culture DSI.

 

Bien sûr il faudra encore une DSI, une infrastructure informatique, un ERP, des applicatifs métiers. Mais ce qui se joue dans la révolution technologique en cours est différent.

Face à une révolution, que nous disent les travaux sur les stratégies technologiques ?
1- le plus souvent, les acteurs en place sont malhabiles pour s’emparer des nouvelles technologies. Ils s’encombrent du poids du passé. De nouveaux acteurs s’en sortent mieux.
2- les usages que les nouvelles technologies rendent désormais possibles ne sont pas clairs et émergeront avec le temps. Il ne faut donc pas geler trop tôt les offres de solutions.
3- un processus de tâtonnement va faire apparaître progressivement des solutions dominantes vers lesquelles les acteurs de l’offre convergeront pour satisfaire une demande qui en réagissant à des offres successives, aura spécifié ses besoins face aux potentialités nouvelles

 

C’est exactement ce type de processus que les CDO ont à accompagner car les nouvelles technologies digitales offrent des solutions en quête de problèmes à résoudre.

Les CDO ont à mener des expérimentations, des projets, des innovations locales pour tester, apprendre et ... évangéliser. D’ailleurs on observe aujourd’hui que les CDO en poste s’occupent principalement de gérer un portefeuille de projets expérimentaux. C’est logique et on peut s’attendre à ce que cela dure le temps nécessaire pour qu’émergent des applications utiles au business et aux clients.


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