Comprendre la rationalité limitée et le « satisficing » d’Herbert Simon

La stratégie vise à aider une entreprise à se frayer un chemin vers le futur. Quand il y a marge de manœuvre, possibilité de choix, en particulier dans l’allocation des ressources, il y a place pour de la stratégie. En ce sens, la stratégie pense le chemin de l’entreprise dans sa globalité, dans toutes ses dimensions, dans toute sa diversité.

Or, la complexité irréductible du monde ne permet pas au stratège de recourir à l’arsenal algorithmique et probabilistes que mobilisent d’autres domaines de la décision. En stratégie, les données à collecter et à analyser sont le plus souvent multiples, hétérogènes, pour partie contradictoires, en bonne partie éparses et diffuses. Quels que puissent être les efforts pour collecter les informations perçues comme pertinentes, le stratège sait d’expérience qu’il doit en accepter l’incomplétude. En outre il est nombre de situations où l’on ne sait même pas nommer, ni même imaginer quelles informations collecter. On parle alors d’indétermination. De surcroit, même à l’heure du « big analytics », la stratégie ne dispose pas d’heuristiques pour traiter cette diversité des informations.

Le lot commun du stratège se résume ainsi en un triptyque fait d’indétermination (on ne sait pas imaginer ce qui sera), d’incomplétude (on ne sait pas trouver toute l’information souhaitée) et d’heuristique déficiente (on ne sait pas comment traiter la diversité des informations collectées).

Dans ce contexte, Herbert Simon a proposé au début des années 50 un concept qui a fait l’histoire, celui de rationalité limitée. Mais on oublie trop souvent que ce concept a en fait deux versions dont les logiques et les ressorts sont sensiblement différents.

Dans une première acception, la rationalité limitée de Herbert Simon retient que la complexité des situations ne permet pas de les appréhender dans toutes leurs dimensions. Ni les esprits les plus puissants, ni l’intelligence collective, ni l’intelligence artificielle de la machine ne sauraient y parvenir. Ce n’est pas qu’une question de traitement de l’information, c’est aussi celle de l’accès à l’information. Au fond, face à des situations incertaines et floues, voire indéterminées, la rationalité limitée d’Herbert Simon reconnait que le décideur ne peut que s’avouer vaincu d’avance et doit accepter que ses décisions ne puissent être qu’imparfaites.

Dit autrement, cette première acception de la rationalité limitée, conduit, à regret, à dégrader l’optimum, mais en continuant à le rechercher activement - sans pour autant se faire d’illusion. Or, des économistes lyonnais autour de Michaël Assous ont retacé comment la pensée d’Herbert Simon  a évolué à l’été 1951. Il dépasse sa première idée d’une rationalité limitée qui continuerait à viser un optimum désirable, mais en le sachant inatteignable, en acceptant une solution dégradée, sous-optimale.

Après une première abdication (celle de se contenter d’une sous-optimalité), Herbert Simon y ajoute une seconde abdication, celle de renoncer à penser une solution (une stratégie) en référence à l’optimum. Il accepte de se limiter à penser la meilleure solution raisonnable à laquelle on peut accéder. Il qualifie cette solution de « satisficing », au sens de « satisfaisante, honorable, raisonnable, jouable, acceptable, concevable ». Oublié l’optimum, oubliée l’acceptation d’un écart inévitable à l’optimum, avec une dégradation due à la rationalité limitée de premier niveau. L’enjeu de la vraie vie, ce que cherche à modéliser Simon, c’est de retenir une « bonne » solution qui fera le travail, qui sera « satisficing ». Sans chercher midi à quatorze heures. C’est la seconde version de la rationalité limitée de Simon.

Pour le champ de la stratégie, c’est la capacité de jugement du décideur qui conduira au « satisficing ». L’effort de collecte d’information et la sophistication de l’analyse n’y changeront rien, autant ne pas se prendre la tête.
Cela dit, pour rassurer les cartésiens convaincus, rien n’interdit de mobiliser des analyses rationnelles pour

 éclairer la capacité de jugement du décideur. Au contraire.