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ACCUEIL STRATÉGIE & MANAGEMENT Stratégie & Management Concurrence et compétences :...
https://player.vimeo.com/video/358257676?autoplay=1 Thomas-Durand-Concurrence-et-competences-le-petit-o-de-VRIO-306346055.jpg
17/02/202004:27

La stratégie d’entreprise a d’abord été pensée comme une question de positionnement, à la mode Porter. Occupez des positions imprenables, d’où vous ne pourrez plus être délogés, et vous bénéficierez d’une performance durable face à vos concurrents qui n’auront pas su se placer aussi bien que vous. Les fabricants de Sodas, les Coca Cola ou Pepsi détiennent une place imprenable : avec le temps, ils ont mis en place un verrouillage de leur chaîne de valeur, via (1)le contrôle du concentré en amont, (2) le contrôle du marché en imposant leur marque par-dessus la tête des distributeurs à travers des campagnes massives et permanentes de promotion s’adressant directement au consommateur, et (3) un dispositif de franchise sur les embouteilleurs à qui ils facturent cher le concentré et la franchise, évitant le coût logistique de transport d’un produit pondéreux (en gros un litre de soda pèse un kilo pour une valeur de l’ordre de l’euro) et évitant surtout le financement des investissements des usines d’embouteillage. Allez donc les déloger ! On est là dans un modèle typique de positionnement.


Mais, on le sait, une approche différente et en fait complémentaire a fini par voir le jour (et… se faire une place au soleil dans la pensée stratégique). C’est l’approche dite par les ressources (Resource based View, RBV) ou la théorie des compétences. Cette approche est frappée au coin du bon sens : si votre entreprise dispose de ressources et de compétences que les concurrents n’ont pas et si elle sait les mobiliser astucieusement dans son business model, alors elle a toutes les chances de faire la différence face à ses concurrents. Si vous disposez d’une technologie (et de brevets qui la protègent), si vous disposez de canaux de distribution, si vous contrôlez les mines d’un matériau rare, vous aurez toutes les chances de faire mieux que ceux qui n’en sont pas dotés. Evidemment.


Jay Barney a proposé le modèle VRIO pour caractériser les ressources. Celles qui feront la différence doivent apporter de la Valeur au client, être Rares, difficilement Imitables et mobilisables par l’Organisation. V comme Valeur, R comme Rareté, I comme non-Imitabilité, O comme Organisation : VRIO.


Pourtant, on le sent, il y a deux grandes catégories dans les ressources de Barney : il y a des ressources que l’on peut trouver sur le marché, en y mettant le prix, par exemple des machines spéciales ou un directeur technique exceptionnel, et il y a des compétences dont s’est dotée l’organisation, par exemple une maîtrise de la qualité ou une culture très propice à l’innovation, ou encore des formations internes par compagnonnage. Parce qu’elles sont accessibles via le marché, à un prix certes élevé car tenant compte de ce qu’elles permettent de faire, les ressources ne vont pas permettre de faire la différence. En revanche , cest dans les compétences de l’organisation que se nichent les sources d’avantages concurrentiels durables. Ces compétences sont tacites, enfouies dans les profondeurs du collectif, construites dans la durée par l’apprentissage organisationnel.


Or, Jay Barney distingue d’une part ce qu’il appelle le grand O (par exemple les dispositifs structurés et explicites de gestion des rémunérations et des carrières, ou les protocoles normalisés de contractualisation avec les fournisseurs, etc.) et d’autre part, ce qu’il appelle le petit o (tous les savoirs, savoir faire et savoir être tacites qui font l’épaisseur de l’organisation parmi lesquels la culture ou le comportemental figurent en bonne place).


En ce sens, je suis réservé sur la dénomination Resource-based View, RBV, (même si, selon ses promoteurs, ce cadre théorique inclut en fait aussi les compétences). Je préfère parler de théorie de la compétence organisationnelle, compétence que le cadre VRIO de Jay Barney niche dans le 0 (pour Organisation) et plus encore dans le petit o. On retrouve ici une idée forte que je redis ici : il faut moins chercher les sources d’avantages concurrentiels dans le squelette ou l’anatomie de l’organisation, que dans son métabolisme. C’est le petit o de VRIO.


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Mots clés : StratégieManagementCompétencesEntrepriseConcurrenceAvantage concurrentielRessources

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