Décisions rationnelles, décisions politiques, décisions sans prise de tête

1-Le patron d’une division d’un grand groupe multinational me demande un jour de mobiliser une de mes équipes de consultants pour l’aider à décider dans quelles usines européennes il lui faut fabriquer un nouveau produit. Trois mois plus tard, nous revenons le voir avec une analyse très fouillée comparant les coûts de production entre usines, la logistique, les investissements, la place disponible, etc. L’équipe a bien travaillé, c’est structuré, détaillé, très convaincant. Le dirigeant écoute attentivement, prend des notes. A l’issue de l’exposé, il synthétise. « Bien. Merci, c’est clair. Vous me proposez donc de fabriquer ce nouveau produit en Grande Bretagne et en Italie. » Il aurait pu s’arrêter là, mais il choisit de continuer et raisonne à haute voix devant nous. « Pour l’Italie c’est OK mais pour la Grande Bretagne, c’est non. Le patron de notre filiale britannique se comporte mal avec moi, il n’est pas question que je lui donne un produit nouveau. On va donc fabriquer ça en Allemagne et en Italie ». En sortant, les consultants de l’équipe sont atterrés. Ils ont travaillé d’arrache-pied pendant 3 mois. Tout ça pour ça ? Je m’efforce de les réconforter en leur expliquant que des questions politiques peuvent venir altérer une décision qui semblait rationnellement évidente sur le papier. C’est la vie. De surcroit, je leur signale que le dirigeant a visiblement utilisé le détail de leur travail pour cerner la sous-optimalité du basculement de la production vers une usine allemande plutôt que britannique, et qu’il a ainsi pu juger que le surcoût de son coup de patte politique n’est pas démesuré. Une décision politique, donc, sous-optimale et reconnue comme telle, fondée sur une analyse rationnelle.

Un professeur d’une business school anime la discussion d’un cas avec ses étudiants de MBA. Le cas porte sur la question du lieu de d’implantation d’un nouvelle usine. Le prof a eu vent de la présence à proximité du président du groupe, fraîchement retraité et l’a convié à la session pour en discuter avec les étudiants. Ceux-ci analysent le cas et présentent leurs conclusions à celui-là même qui à l’époque à dû en décider. A la fin de leurs présentations, il les félicite pour leur analyse et leur raconte comment il a pris sa décision. « Ecoutez, on m’avait présenté plusieurs lieux possibles, chacun avec des avantages et des inconvénients qui avaient été analysés. J’ai décidé pour le lieu proche du siège, au Sud de Chicago. Mon raisonnement a été très simple. J’habitais là. Le siège était là, le site envisagé était là, et le lycée de mes enfants était par là. J’ai pensé qu’en allant au siège le matin, et en déposant mes enfants au lycée au passage, j’aurais plus de facilités pour aller régler des questions dans cette usine ». Et voilà. Imaginez le choc sur les étudiants du MBA qui s’étaient embarqués dans des raisonnements d’optimisation autrement plus alambiqués. Une décision simple donc, satisfaisante aux yeux du dirigeant, sans référence à un optimum idéalisé. Sans prise de tête.

A travers ces deux exemples, on voit bien d’une part les limites du raisonnement rationnel quand le jeu politique entre dans la danse et, d’autre part, on touche du doigt le concept de « satisficing » de la rationalité limitée selon Herbert Simon.

Mais, bien sûr, on voit aussi que ces deux décisions, clairement non optimales, se sont nourries d’analyses rationnelles pour avoir une idée de ce qui était en jeu.