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Faire collaborer les filiales d'un groupe

Publié le mercredi 5 juin 2019 . 3 min. 30

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Il arrive que les dirigeants tournent autour d’une difficulté structurelle de leur organisation et tentent plusieurs actions dont aucune ne parvient à bien régler la question, mais que soudain, des projets apparemment latéraux, connexes, viennent apporter une solution inattendue pour résoudre la difficulté.


Ce fut le cas pour ce groupe qui a construit sa croissance par acquisitions successives sur une décennie, en tissant sa toile au gré des opportunités. Le problème était assez simple à exprimer mais redoutable à traiter : les sociétés acquises, avec participations majoritaires ou pas, étaient chacune sur des étapes différentes des chaînes de valeur et pouvaient ainsi entretenir des relations commerciales, de distribution, ou des relations de fournisseurs avec d’autres entités de la maison mère.


Affectio societatis et synergies limités


Le résultat était des difficultés de dialogue entre sociétés du portefeuille du groupe car les salariés d’une entité détenue n’avaient guère envie de partager des informations avec une autre entité du même groupe certes, mais qui travaillait tout autant, et parfois plus, avec leurs concurrents directs. Dans ces conditions, comment partager des informations de marché, le volume des segments, les prix après ristourne, ou les coûts d’approvisionnement, les coûts industriels ou encore la performance comparée des technologies, etc.


Dit autrement l’affectio societatis au sein du groupe était limité et les synergies escomptées par les acquisitions n’étaient pas totalement exploitées. Les discours pédagogiques répétées du top management ne parvenaient pas à dépasser ces blocages, même si l’idée que tout ceci était en train de s’estomper avec le temps semblait avoir gagné le comité exécutif, pas totalement à tort, mais pas totalement à raison non plus.


Projet immobilier et démarche d’innovation


Et là deux initiatives d’origine bien différente ont changé la donne.


D’une part un plan immobilier de rationalisation a été lancé, visant à regrouper ces différentes filiales dans un même lieu. Il y a eu construction d’un nouveau site, avec un projet architectural novateur, autour d’un grand espace central ouvert sous une grande bulle, des bureaux en périphérie du bâtiment, accessibles par des passerelles intérieures facilitant les visites croisées, des espaces de travail multiples, favorisant les échanges.


D’autre part, a été lancée une démarche de relance de l’innovation au sein du groupe avec des sessions de travail mêlant les collaborateurs des différentes entités et les amenant à échanger des pistes d’innovation et à mobiliser l’impressionnante palette d’expertise ainsi réunie, palette que chacun soupçonnait, sans l’avoir jusqu’ici vraiment touchée du doigt.


Ces deux projets, projet immobilier et démarche innovation ont sans aucun doute contribué à faire tomber les préventions, à pousser chacun à mettre en avant et partager son expertise, dans la chaleur humaine de l’échange direct, en particulier quand on se croise désormais quotidiennement. L’architecture et une démarche commune d’innovation, chacune initiée pour des raisons spécifiques ont ainsi pu contribuer à régler un lancinant problème structurel de management. Le comité de direction peut maintenant constater que les barrières internes s’estompent enfin.


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