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Innovation : comment capter les bonnes idées

Publié le jeudi 15 février 2018 . 3 min. 20

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Quand une entreprise a du mal à innover, il est fréquent d’entendre ses dirigeants en appeler à la créativité. « Nos collaborateurs manquent d’idées ». « Nous devons devenir plus créatifs ».


Sauter ainsi du besoin, « innover », à une solution toute trouvée, « la créativité », est dangereux car il y a fréquemment erreur sur le diagnostic. Le paradoxe est que, même dans les entreprises en panne d’innovation, les idées ne manquent pas.


C’est le message saisissant que trois jeunes artistes allemands avaient cristallisé dans une œuvre d’art moderne exposée au Palais de Tokyo à Paris il y a quelques années : une poubelle pleine de lampes allumées. Autant d’idées jetées, rejetées, sans même avoir pris le temps de les évaluer. Après en avoir acheté les droits d’image, mes équipes en avaient fait cette année-là une carte de vœux avec un slogan explicite.


35 années à bourlinguer au sein des entreprises me conduisent à un constat empirique fort : il flotte beaucoup d’idées autour et au sein des organisations. En ce sens, l’idée qu’il faille plus de créativité est le plus souvent une fausse piste.


Ce qui manque, c’est la capacité à les écouter, ces idées, d’où qu’elles viennent (de l’interne ou captées en externe), à les évaluer, à faire le tri et à développer les plus prometteuses d’entre elles. Ce qu’il faut c’est une capacité de repérage des pistes à potentiel et un processus de pré-exploration de ces pistes.


Si l’on découpe le processus d’innovation en trois grandes phases : 1-l’idéation (génération ou repérage d’une idée d’où qu’elle vienne) ; 2-la pré-exploration de l’idée pour la documenter et la vendre au management ; et 3-la phase de gestion de projet, une fois le projet validé et financé, alors la phase critique n’est pas tant la phase 1 d’idéation, mais la phase 2 de pré-exploration. Car à ce stade, l’idée n’est encore soutenue par personne, il n’y a ni budget ni ressources temps alloués, et il faut une prise d’initiative intrapreneuriale pour qu’un collaborateur s’en empare, commence à la creuser et monte une coalition pour documenter et ensuite vendre cette idée aux décideurs.


C’est alors une affaire de management bienveillant qui va tolérer que le collaborateur et les coalisés consacrent une part de leur temps dans l’ombre, hors les règles et le budget, sur un pré-projet non approuvé, afin de venir ensuite tenter de convaincre la ligne de management, avec les éléments de validation de l’idée qui auront émergé (pertinence marketing, faisabilité technique, robustesse financière).


En un mot, en matière d’innovation, ce n’est pas la créativité qui compte, mais la posture managériale face aux intrapreneurs qui distordent les règles, avec intégrité, pour donner un futur à leur organisation.


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