Knowledge management : risques et efficacité

Si depuis les années 90 la recherche en management s’est beaucoup intéressée à l’apprentissage organisationnel, c’est-à-dire aux flux de connaissances, la pratique a plus porté sur le KM, c’est-à-dire les stocks de connaissances. Mais sans doute en se trompant de cible.

Gérer en interne la connaissance de l’entreprise

Le KM consiste pour l’entreprise à consacrer suffisamment d’attention à ses savoirs et savoir-faire, voire à ses savoir-être, pour tenter de codifier toute cette matière, de la stocker dans des bases de données, dans des registres de connaissances pour aller rechercher ces connaissances quand on en a besoin. Il s’agit aussi de mettre en place des dispositifs, comme des communautés de pratique, les fameuses CoP, aux fins de partager transversalement ce patrimoine au sein de l’organisation. Gonzague de Chastenet, consultant et enseignant affilié au Cnam, au sein de l’INTD, a publié un ouvrage de bonne tenue récapitulant les concepts et les pratiques du KM. Cette contribution est très utile.

L’observation des pratiques du KM suggère pourtant qu’il est difficile d’obtenir un intérêt durable et continu des collaborateurs pour procéder au travail de recensement des connaissances, de leur extraction, de leur stockage. Tout se passe comme si chacun était ravi de trouver rapidement le savoir recherché pour son besoin immédiat, mais n’est pas vraiment prêt à consacrer du temps dans la durée pour alimenter des bases de connaissances.

De l’importance de la connaissance tacite et collective

En outre, l’explicitation, la codification, le codage des savoirs dans ces répertoires et l’accessibilité de ces répertoires, quand ils existent et sont mis à jour, augmentent inévitablement la vulnérabilité du patrimoine intellectuelle de l’entreprise. C’est particulièrement vrai dans les organisations et les secteurs à turn over important. Il y a même un paradoxe saisissant : plus le turn-over est élevé, plus le besoin de KM est impérieux, et plus les fuites sont à craindre.

Le japonais Nonaka a avancé l’idée que quand la connaissance est tacite (au sens de forgée par l’habitude dans l’action, sans que les savoir et savoir-faire soient formalisés), et quand cette connaissance est collective, c’est à dire caractéristique des interactions entre les salariés, alors elle est moins captable par un tiers. Donc plus elle est protégée. Cette piste est très pertinente : les sources d’avantage concurrentiel durable car protégé se nichent dans le tacite organisationnel plutôt que dans l’explicite qu’il soit porté par des individus ou archivé dans des répertoires de connaissances explicitées.

Mais ne nous trompons pas de diagnostic sur le tacite du collectif : un ingénieur tentait de concevoir une machine à désosser les poulets. Son projet a été un échec répété pendant dix ans, jusqu’au jour où il a décidé d’aller travailler avec des ouvriers dans un abattoir pour voir comment ils s’y prenaient pour désosser les poulets. Quand il a commencé par prendre un couteau pour couper la peau et la viande d’un premier poulet, ces ouvriers sont immédiatement venus vers lui pour lui dire : « Non, non, non, il ne faut pas essayer de couper la peau ni la viande, il faut tirer sur les os pour déchirer le poulet ». Cette connaissance, ce savoir-faire n’était ni tacite ni collectif. Il était explicite (d’ailleurs formulé en quelques mots simples) connu et partagé par chacun des ouvriers, et il était individuel, car porté par les individus, donc éminemment transférable.

Pour protéger le cœur stratégique de leur portefeuille de compétences, les entreprises ont intérêt à fonder leur avantage concurrentiel sur des compétences nichées dans le tacite du collectif. On part ainsi loin des bases de données du KM, quelle que soit leur utilité opérationnelle, pour revenir vers du compagnonnage à l’ancienne, de l’échange dans l’interaction humaine.