Le mythe du dirigeant "maître des horloges"

En outre, une fois la partie amont aboutie, celle de l’instruction d’une question stratégique, avec une décision annoncée et explicitée, il n’est pas rare de voir que la partie aval de la décision, à savoir sa mise en œuvre, va distordre voire pervertir ce qui a été décidé, en le transformant en autre chose. C’est, le plus souvent, par mécompréhension, mauvaise interprétation, ou insuffisance d’explications pour traduire la décision en action quand ce n’est pas par absence coupable de suivi par les décisionnaires, comme si, une fois la décision prise dans l’instant, l’intendance allait suivre.

En ce sens, le dirigeant n’est qu’en partie le maître des horloges.

Il y a aussi des organisations où personne ne tranche, mais où chacun a pris l’habitude de sentir le vent pour mettre en œuvre une « décision » qui n’a pas été explicitement prise (ou même pas prise du tout) mais qui le deviendra par le simple fait que personne n’arrêtera ceux qui ont commencé une mise en œuvre, chacun acceptant de faire comme si. Comment parler du moment de la décision dans un tel contexte ?

Autre représentation discutable des moments stratégiques pour le dirigeant : Combien de fois entend-on des acteurs de l’entreprise dire « nous sommes à la croisée des chemins » ? Mais n’avons-nous pas été de toute éternité à la croisée de multiples chemins ? Dès lors où est vraiment l’urgence ? C’est en effet le propre du dirigeant que de choisir quand une question stratégique doit être traitée, quand une option stratégique doit être écartée ou retenue, ou plus simplement laissée ouverte et conservée plus longtemps dans son jeu. L’idée que l’urgence des choix s’imposerait absolument maintenant est inutilement angoissante, comme si le moment de vérité allait nécessairement arriver dans les prochaines heures, les prochains jours, les prochaines semaines. Face à la pression permanente des choix non encore dénoués et longtemps attendus, en tout cas aux yeux de certains, comme si l’instant présent devait s’imposer, le dirigeant donne son tempo. En ce sens, il est maître des horloges.

Mais il est d’autres situations où le grand fauve bondit sur une proie qui passe à portée, par exemple pour l’acquisition d’un concurrent longtemps convoité. Peu importe le moment, la fenêtre d’opportunité s’ouvre et se refermera très vite, exigeant rapidité de décision et vitesse d’exécution. Là il n’est plus question de vouloir en imposer au temps, il faut accepter l’urgence de l’occasion à saisir. Le dirigeant peut alors feindre de rester maître des horloges mais, en fait, se voit bien obligé d’obéir à la fenêtre de temps qui s’impose à lui.

Au total, le dirigeant sait qu’il ne maîtrise pas vraiment les horloges même s’il peut faire comme si, pour en jouer en laissant ses collaborateurs dans la croyance qu’il dispose d’une maîtrise du temps. Et, sur ce registre, c’est plutôt dans la gestion du temps long que le dirigeant peut le plus apparaître comme maître des horloges, en faisant preuve d’une patience et d’une volonté et d’une ténacité infinies que ses équipes ont parfois du mal à décoder mais qui ne manquent pas de les impressionner.

Au fond, l’important pour le dirigeant dans sa posture de leader n’est pas tant de savoir s’il est ou non vraiment maître des horloges, que de laisser penser que c’est bien le cas.