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30/03/202104:13

En matière d’innovation, les dirigeants attendent le plus souvent de leurs équipes qu’elles développent des innovations significatives, avec des chiffres d’affaires conséquents, du potentiel de volume pour générer de la croissance et une solide rentabilité associée. Et les plus exigeants attendent même des innovations de business model pour déborder leur concurrence en inventant de nouvelles arènes stratégiques.


Pourtant, les innovations de business models ne sont pas si fréquentes que ça, même si on les désire ardemment. Par ailleurs, le potentiel d’une innovation est incertain avant le passage à l’acte. On est loin d’être gagnant à tous coups.
Paradoxalement, pour obtenir ce qu’ils demandent, ces dirigeants devraient tout autant encourager des innovations moindres, celles qui ne génèrent que des volumes et des marges modestes. Expliquons ce paradoxe :


Il est possible de distinguer trois grandes familles d’innovation selon leur intensité.


1-D’abord les innovations incrémentales. Autrement dit les petites innovations, qu’on pourrait aussi appeler participatives, parce qu’elles viennent du terrain, dans une logique bottom-up. Elles sont locales, résultant le plus souvent d’idées de collaborateurs qui résolvent un problème concret qu’ils rencontrent dans leur travail sur le terrain.


Par exemple : coller un sticker fluorescent sur ses gammes de disjoncteurs car l’utilisateur doit les retrouver dans une cave, dans le noir quand le courant vient de sauter…


Ces innovations participatives sont le plus souvent incrémentales, c’est-à-dire d’ampleur modeste quand au changement qu’elles introduisent. C’est petit, c’est simple, ce peut être ingénieux, mais c’est surtout réplicable ici et ailleurs, au travers de l’organisation.


2-Les innovations standards. Ce sont des idées nouvelles, par exemple pour un produit nouveau. Mais il faut lever un triple questionnement : la faisabilité technique, la pertinence marketing, la viabilité économique : trouverons-nous suffisamment de clients, des solutions techniques pour le faire, et saurons-nous le faire de façon rentable ? Pour lever ces doutes, il y faut une équipe inter-fonctionnelle, en mode projet, un budget, un calendrier, etc. Par exemple : basculer un modèle automobile thermique sur de l’hybride rechargeable.


3- Des innovations de business model. C’est là un tout autre sport qui part en quête d’un nouveau paradigme Il y faut des réflexions d’équipes de stratèges, de comité exécutif, l’analyse d’évolutions marquantes dans d’autres secteurs. Par exemple Air B&B qui aura révolutionné le secteur hôtelier.


Au total, trois familles d’innovations, trois sports différents. Les premières, les innovations participatives, sont nombreuses, quasi-quotidiennes, incrémentales, plutôt individuelles, locales mais réplicables et imitables. Les secondes, les innovations classiques, sont moins nombreuses mais d’intensité plus significative. Elles constituent le cœur de métier de l’innovation et passent par de la gestion de projets inter-fonctionnels. Les troisièmes, rares, ont un fort potentiel disruptif pour construire des avantages concurrentiels et se faire une place durable au soleil. Trois sports très différents en effet. Mais qui partagent une même caractéristique-clé, celle de nécessiter, pour s’épanouir, une même culture organisationnelle favorable à l’innovation. Or, la meilleure façon de développer une culture d’innovation, c’est justement d’innover encore et encore. Pour innover suffisamment, il faut accepter de pratiquer les 3 sports de l’innovation à la fois, en particulier l’innovation la plus fréquente et la plus nombreuse, à savoir l’innovation participative, incrémentale, celle des trois catégories d’innovation qui apparaît à tort comme la moins intéressante.


En matière d’innovation, pour viser gros et disruptif, veillons à aussi viser modeste et incrémental pour s’habituer à innover.


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