Les "communautés de pratique"... en pratique

Il est fréquent de voir un dirigeant demander à ce que soit mise en place une communauté de pratique. Or les communautés de pratiques ne se décrètent pas.

Concrètement, de quoi s’agit-il ? Des techniciens de dépannage de machines chez des clients, en service après-vente, exercent quotidiennement en solitaire et apprennent chacun au cas par cas. Prenant l’habitude d’échanger informellement leurs trucs et astuces entre eux, quand ils se croisent, ils décident de se croiser plus souvent et créent un réseau au sein de ce qui va émerger comme une communauté de pratique, formalisant peu à peu leurs échanges et leurs relations à travers une forme d’institutionnalisation, mais hors la logique managériale d’organisation du pouvoir de décision.

Une communauté de pratique est ainsi un ensemble de collaborateurs qui ont décidé de s’entraider, a priori spontanément. Ils se réunissent périodiquement et échangent transversalement aux découpages organisationnels, c’est à dire à travers les cloisonnements de la grande organisation. C’est Jean Lave et Etienne Wenger qui ont popularisé l’idée de communauté de pratique.

Ces Communautés de pratique constituent des espaces de liberté où des pouvoirs, voire des contrepouvoirs, émergent à la façon de confréries autonomes qui traversent une société. Quand des communautés de pratique naissent spontanément dans les organisations, elles échappent au contrôle du management. Au point de générer des situations parfois cocasses.

Le patron d’une des branches du groupe Siemens apprend un jour l’existence au sein du groupe d’une communauté de pratique sur un sujet qui pourrait lui être utile face à un problème qu’il rencontre. Il convie les responsables de cette communauté de pratique, leur explique son problème et leur demande de le résoudre. A sa grande surprise, il se voit répondre sur un ton d’acrimonie auquel il ne s’attendait pas, je cite « Mais qui êtes-vous pour nous donner des ordres ? Nous n’avons rien à voir avec vous. Nous ne vous devons rien ». Fin de citation. Lui, baron au sein du groupe, installé, puissant et respecté, habitué à plus de déférence, en est resté soufflé et furieux.

C’est que les communautés de pratiques sont des espaces autoorganisés, qui échappent au pouvoir managérial. Elles voient émerger en leur sein des strates qui constituent une sorte de hiérarchie parallèle à la hiérarchie managériale, permettant à des experts de se doter d’une forme de pouvoir, comme pour compenser les frustrations d’une absence de reconnaissance formelle dans l’échelle managériale. Avec ainsi parfois des comportements de contrepouvoir.

Mais, en contrepartie, l’entreprise bénéficie alors de la dynamique de partage des apprentissages locaux et ne peut que se féliciter de voir une communauté de pratique s’autoorganiser pour gérer ces savoir et savoir-faire qui se contruisent chaque jour dans les activités. L’entreprise ne peut que se féliciter aussi de l’accompagnement de la montée en puissance des talents et de l’expertise technique individuelle et collective grâce à cette organisation transversale qui constitue aussi une organisation parallèle.

Si le management peut envisager de créer des communautés de pratiques, avec l’idée de les contrôler pour éviter la mésaventure de ce patron de branche chez Siemens, le risque est grand de voir ce type d’initiative manquer de souffle, de passion, d’élan vital en comparaison avec ce qu’une initiative spontanée et autoorganisée permet de susciter.