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Les stratégies génériques : comprendre l'horloge de Bowman

Publié le mercredi 10 janvier 2018 . 4 min. 10

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Les stratégies low cost sont-elles, comme leur nom l’indique, des stratégies de coût ? Eh bien pas vraiment.


Les stratégies génériques proposées par Michael Porter au début des années 80 sont bien connues : les stratégies de coût (donc de volume, du fait des courbes d’expérience), les stratégies de différenciation (offrir autre chose quand, faute de volume, on ne peut battre les plus gros sur les coûts), voire les stratégies de niche (consistant à se limiter à certains segments stratégiques spécifiques, les niches, sur lesquels les acteurs majeurs n’ont pas intérêt à venir).


Mintzberg a discuté cette dernière stratégie dite de niche en considérant qu’il ne s’agissait pas d’une stratégie concurrentielle mais d’une stratégie d’évitement puisque se limiter à une niche, à l’abri derrière des spécificités créant des barrières à l’entrée protectrices, revient à refuser l’affrontement concurrentiel. Il reste alors deux grandes stratégies génériques concurrentielles : coût- différenciation.


Dans ce contexte, l’horloge de Bowman revisite utilement la question des stratégies génériques et va nous permettre de mieux comprendre les stratégies low cost.


En abscisse, la valeur de l’offre (produits et/ou service) perçue par le client ; en ordonnée le prix demandé. Convenons d’une offre de référence dans l’arène stratégique correspondante représentée en bleu sur le schéma, par exemple la bouteille de Vittel dans l’eau minérale plate. Une première stratégie, classique, pour affronter cette offre de référence, va consister à offrir plus de valeur pour un prix supérieur (mais supérieur dans des limites acceptables, sans entrer dans la zone grisée où le client risque de rechigner devant le surprix demandé). Il y aura différenciation, vis-à-vis de l’offre de référence. Plus pour plus cher (en jaune).


Une deuxième stratégie, tout aussi classique, consiste à défier l’offre de référence sur les coûts. C’est une stratégie de coût qui vise à offrir la même valeur perçue, mais à un prix inférieur. Elle est représentée ici en violet. La même chose pour moins cher. Une voie similaire mais opposée consiste à faire passer une hausse de prix (à valeur inchangée) : en rouge. Ça peut marcher, un temps.


Il est aussi possible de parvenir à augmenter la valeur perçue tout en réduisant les coûts. C’est l’idéal du positionnement vert, ce que par exemple l’industrie électronique est parvenue à faire depuis 40 ans avec les PC, les mobiles, les smartphones ou les tablettes. Plus pour moins cher. Le rêve.


Mais, il existe une dernière zone à explorer. Se démarquer de l’offre de référence ni par les coûts (en violet), ni par la différenciation en jaune, mais par une épuration de l’offre, qui va en dégrader la valeur perçue, pour permettre une réduction significative des coûts, donc du prix. C’est la stratégie en noir et jaune dans le quadrant Sud-Ouest du schéma. C’est typiquement une stratégie Low-Cost (moins pour moins cher).
 
En ce sens, cette stratégie low-cost n’est pas à proprement parler une stratégie de coût mais une stratégie de différenciation par le bas, en épurant l’offre.


L’horloge de Bowman met ainsi en évidence deux idées utiles :
• une stratégie de coût est formellement une stratégie à valeur perçue inchangée pour le client, mais à prix moindre (appelant un coût moindre sans dégrader l’offre)
• une stratégie low-cost est en fait une stratégie de différenciation, mais de différenciation par le bas, de même nature qu’une stratégie de différenciation classique (par le haut) mais en épurant plutôt qu’en enrichissant la valeur de l’offre.



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