Mobiliser l'intelligence économique pour la veille concurrentielle

J’ai de la sympathie pour cette seconde perspective car les pratiques de l’intelligence économique que j’ai pu observer peuvent s’avérer très utiles. Au point d’ailleurs de donner sens à l’aphorisme « l’intelligence économique, c’est le contraire de la bêtise dispendieuse », car en permettant de déceler très tôt des enjeux stratégiques, ces pratiques peuvent éviter les efforts coûteux qu’exigerait le plus souvent un repérage trop tardif de ces enjeux stratégiques.

C’est le propre des problèmes stratégiques que de rester souvent tacites, souterrains, peu ou pas repérés, parfois niés ou surgissant là où on ne les attend pas. Les problèmes opérationnels se manifestent frontalement, vous explosant au nez, appelant des solutions immédiates. En revanche, les difficultés stratégiques grandissent sournoisement et quand elles deviennent vraiment perceptibles, il est souvent bien tard pour agir. (Quand les grands groupes hôteliers mondiaux ont fini par prendre la mesure de la menace stratégique que AirB&B allait représenter pour eux, le mal était fait).

C’est qu’un des sujets majeurs de l’intelligence économique pour la stratégie consiste certes à suivre les principaux concurrents pour décoder leurs manœuvres stratégiques, voire les anticiper, mais aussi à élargir la focale pour repérer les nouveaux venus, acteurs non conventionnels qui s’invitent dans les arènes stratégiques établies. Il faut alors déconstruire les business models de ces nouveaux concurrents atypiques pour en percevoir la solidité, la pertinence et la durabilité.

L’intelligence économique recouvre des volets multiples : la veille technologique dont la veille brevets, les études marketing, la veille réglementaire, les risques géopolitiques, le suivi des concurrents bien-sûr, … Il en découle un sentiment de foisonnement et, le plus souvent, un éparpillement des actions conduites ici et là au sein de l’organisation pour prendre en charge ces différents volets. C’est que plusieurs directions fonctionnelles mettent en place des guetteurs pour couvrir leur champ de responsabilité et c’est très bien en soi. (Notons que le terme de guetteurs est préférable à celui de veilleurs car les veilleurs sont réputés s’endormir). Pour éviter l’éparpillement, c’est alors affaire de ciblage, de couverture des thèmes à traiter, et d’organisation pour coordonner, partager, analyser et synthétiser.

C’est souvent là, sur l’analyse et la synthèse, que le bât blesse. Alain Bauer, mon collègue au Cnam, a coutume de suggérer qu’en matière de renseignement, « le sujet prioritaire n’est pas de se greffer plus d’oreilles mais de s’assurer qu’il y a un cerveau entre les oreilles ».

Dans cette logique, une pratique stucieuse consiste pour un dirigeant, quelle que soit la taille de l’entreprise, à demander à chacun des membres de son comité exécutif de prendre en charge le suivi d’un concurrent (concurrent traditionnel ou nouveau venu) et de se faire adresser l’ensemble des informations collectées sur ce concurrent pour en présenter une synthèse au comité exécutif, par exemple une fois par an, typiquement sous la forme d’un exposé sur la stratégie que ce concurrent devrait logiquement imaginer et des manœuvres stratégiques associées (cessions, acquisitions, partenariats, internationalisation, intégration amont ou aval, etc.) compte tenu de ce que l’on sait sur lui, sur son portefeuille d’activités et sur ses problématiques stratégiques.

L’intérêt de cette pratique est clair : les dirigeants sont ainsi impliqués dans l’intelligence économique et l’analyse concurrentielle. Les guetteurs alimentent des dirigeants et sont donc motivés pour ce faire. L’exercice consistant à penser la stratégie du concurrent depuis sa fenêtre est souvent très éclairant : « que ferions-nous si nous étions dans leurs chaussures ? »