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Repenser le management pour gérer l'innovation

Enregistré le mercredi 16 juin 2021 . 4 min. 04

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L’entreprise s’est en général organisée pour conduire ses activités opérationnelles de façon efficace et rentable. Et il est ensuite demandé à cette même organisation d’être innovante car il faut bien aussi, en même temps, se frayer un chemin vers le futur et se préparer à d’autres activités, par la régénération des offres, des compétences, des technologies, des modèles d’affaires. Dès lors, l’innovation et l’intrapreneuriat sont attendus d’une organisation qui n’a pas été pensée pour ça, voire, qui, dans les faits, a le plus souvent érigé une multitude de barrières internes qui entravent les innovateurs et les intrapreneurs, ceux qui sont porteurs de ce que Bergson appelait « l’élan vital ».


Pour innover, les acteurs de l’organisation n’ont alors d’autres choix que de profiter des interstices de l’organisation et des marges de manœuvre laissées ouvertes dans les processus. Ils doivent même parfois prendre quelques libertés avec les règles internes, voire se comporter en déviants. A défaut, leurs projets d’innovation ou d’intrapreneuriat ont du mal à prospérer. En clair il leur faut tricher - avec intégrité, naturellement.


Mais alors face à de tels comportements, comment les managers peuvent-ils accomplir leur tâche, à savoir conduire l’action collective organisée ? Comment peuvent-ils en même temps d’un côté prescrire les tâches et en contrôler l’exécution, ce qui relève de l’acception classique du pilotage des tâches opérationnelles, et d’un autre côté, laisser certains collaborateurs prendre des libertés avec les règles de l’organisation, que ce soit en fermant les yeux pour faire semblant de ne pas voir ces déviances, ou en les encourageant tacitement ou ouvertement au nom de la régénération des activités ?


Si l’on reprend les grands classiques de la pensée managériale, on n’y trouve guère de solutions à cette quadrature du cercle. Le « commander et contrôler » de Fayol ou la standardisation des tâches de Taylor, le management par objectif à la Chester Barnard puis Peter Drucker, la co-action avec Mary Parker Follett, l’école des ressources humaines façon Elton Mayo, le leadership démocratique à la Kurt Lewin entre laisser faire et autoritarisme, la théorie Y contre la théorie X de McGregor, la cinquième discipline de Peter Senge, aucune de ces étapes de la pensée managériale qui auront pourtant humanisé le management ne permet de combiner management des opérations et posture managériale favorable à l’innovation.


Tout au plus disposons-nous d’une conceptualisation de ce double impératif avec la notion d’ambidextrie organisationnelle de Jim March : l’organisation ambidextre est capable d’opérer sur le double registre de l’exploitation (opérer) et de l’exploration (innover). Hélas, cette conceptualisation ne s’accompagne guère d’un mode d’emploi et s’applique plus à des organisations qu’à un individu, le manager, qui porte cette responsabilité managériale duale (faire opérer et faire innover à la fois).


Reste une piste intéressante, celle de JC Spender qui, pour promouvoir l’innovation et l’intrapreneuriat, suggère au manager de développer une capacité spécifique : « harnessing your collaborators’ agency » au sens de « harnacher la prise d’initiative de ses collaborateurs pour la canaliser en tenant les rênes». Bride longue pour les laisser faire en les protégeant politiquement, bride courte pour les ramener dans le droit chemin quand ils vont trop loin. Un leadership par la bienveillance, l’empathie, la protection. Et tout ça, en parallèle à un management plus classique pour les opérations.


C’est là une nouvelle corde que les managers devraient ajouter à leur arc professionnel.


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