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Un avantage concurrentiel difficile à imiter

Publié le mardi 21 juin 2016 . 4 min. 01

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Les ressources et les compétences

Un dirigeant du groupe Danone m’évoquait un jour les trois facteurs explicatifs qui selon lui fondaient le succès de la stratégie d’acquisition du Groupe agro-alimentaire. Il évoquait :

 

1- une équipe de Business Development qui, au-delà du traitement des dossiers en cours, conduit un travail de fond, consistant à évaluer toutes les cibles susceptibles d’intéresser le Groupe et qui pourraient un jour être à vendre. Ce travail est fait par anticipation, au cas où. Il permet de réagir avec une très grande vitesse, quand une cible potentielle est enfin mûre pour la vente.

 

2- Une flotte d’avions d’affaires qui permettent d’être là où il faut, très rapidement, pour mener les négociations, revenir vers ses bases, repartir au contact, itérer tout en allant vite.

 

3- Une culture d’état-major, héritée d’Antoine Riboud, très latine, très réactive, susceptible même de paraître un peu désordonnée, mais extraordinairement agile. Alors que les opérations sont gérées de façon très précise et très cadrée, le corporate est autrement plus flexible, capable de se concentrer soudainement sur un dossier brulant qu’on ne veut surtout pas rater. C’est l’agilité au sommet de l’organisation.

 

On l’aura deviné, en matière d’acquisitions, les dirigeants de Danone ont compris très tôt l’importance de la capacité de réaction et de la vitesse.

 

En quoi les ressources et compétences évoquées comme fondement de la vitesse de réaction du groupe Danone sont-elles source d’avantage concurrentiel ?

 

- Une flotte d’avion d’affaires ? Ce sont des ressources qui s’achètent sur le marché. Il suffit d’y mettre le prix. Ce n’est pas ce qui va fonder un avantage concurrentiel durable face aux grands concurrents. Cette ressource est imitable car achetable.

 

- Une équipe de Business Development ? Il est possible de recruter sur le marché de très bons professionnels. Là encore c’est cher, mais tout à fait faisable. Et il est ensuite possible de leur demander de conduire le travail de balayage anticipé des cibles potentielles. Cet ingrédient est lui aussi imitable.

 

- Une culture d’état-major très particulière, faite de réactivité, d’agilité et d’informel ? Ah oui, le spécifique, le non-imitable d’une compétence peut fonder un avantage concurrentiel ; (dans la mesure, bien sûr, où les autres ingrédients de la vitesse sont là).
Cet exemple éclaire un débat qui anime les chercheurs en management autour des mérites relatifs des ressources ou des compétences pour expliquer la réussite des stratégies.

 

Dans ce débat, mon message est simple : tout ce qui s’acquiert aisément sur un marché ne saurait suffire à fonder durablement un avantage stratégique. Bien sûr, le prix à payer pour des ressources rares risque d’absorber tout ou partie de la rente que l’on espère tirer de la combinaison des ressources mobilisées, mais, en payant pour acheter ces ressources, il est possible de se faire une place au soleil, de conquérir la position stratégique convoitée.

 

En revanche, une compétence peut d’autant plus contribuer à faire la différence, stratégiquement, qu’elle est difficile à imiter, qu’elle est collective, tacite, diluée dans l’histoire et le métabolisme de l’entreprise. Allez donc essayer d’acheter une culture d’entreprise sur le marché.
En un mot, l’essence de la stratégie est moins à chercher dans le squelette ou dans l’anatomie d’une organisation que dans son métabolisme.


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