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La révolution des modèles économiques que nous impose la crise

Publié le mercredi 3 juin 2020 . 7 min. 18

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L’après-Covid amorce un processus de remodelage productif profond et singulier centré sur les services. Il a fallu plus de vingt ans pour que l'ancien corps économique, générateur de la grande croissance des années 1945-1970, soit remodelé. Les deux premiers chocs pétroliers ont balayé les industries anciennes du Nord et de l’Est de la France, emportant sur son passage les mines, la sidérurgie, le textile. Elle a accéléré la mondialisation et la financiarisation du capital, l’expansion des groupes. Et la finance a engendré une industrie à son image, hyperfluide, abolissant l’espace, les distances, étendant les chaînes de valeur, etc.


Une crise qui surligne les failles du système


Les failles du système actuel n’ont pas attendu la Covid pour se transformer en symptômes problématiques : sa viralité financière le soumet depuis 20 ans à des stop and go qui affaissent le potentiel de croissance. L’hyperdomination des secteurs à coût fixe de l’internet produit des mastodontes qui altèrent le jeu concurrentiel. La quête du dernier kilomètre, du tout accessible à flux tendu, engendre une explosion des livraisons, jusqu’à la saturation, et démultiplie les petits emplois dégradés qui alimentent la crise sociale. Les phénomènes d’agglomération sur les métropoles créent des phénomènes d’engorgement de l’espace et des transports. La cherté du mètre carré entraîne la concentration des hommes et des touristes, pour rentabiliser l’espace. Nos modes d’approvisionnement guidés par l’enjeu de la rentabilité font l’impasse sur les enjeux de sécurité sanitaire ou même stratégique, avec par exemple une concentration des approvisionnements de semi-conducteurs sur l’Asie dont s’alarme aujourd’hui le Pentagone… Il n’a pas fallu attendre la crise sanitaire pour saisir que cette hypermobilité entrait en contradiction avec l’impératif environnemental ou sécuritaire. Mais cette dernière est tellement inscrite dans l’ADN du système que rien n’a pu à ce jour le faire bifurquer, si ce n’est quelques initiatives locales encore marginales.


Crises profonde des services


Cette fois-ci, ce sont les services qui se retrouvent à l’épicentre de la crise. Transport de personnes, activités récréatives, culturelles, restauration, hébergement et tourisme sont confrontés à l’impasse de leur modèle d’affaires basé sur le remplissage maximal, le fameux yield management, épaulé par les plateformes de réservation en ligne, et une tarification en temps réel. Les Titanics de ce naufrage, ce sont Ouigo de la SNCF, autrement dit, la transposition au ferroviaire du modèle Ryanair, ce sont les croisiéristes géants, ce sont les parcs de loisirs, ce sont les cinémas multiplex, l’industrie des spots touristiques (Venise, Santorin, etc.), où tout un site est dédié en continu, jusqu’à atteindre le point d’asphyxie aux voyageurs du monde entier… Ce gigantisme, dédié aux classes moyennes planétaires, qui a placé la massification, le turnover incessant, la densification maximale de l’espace au cœur de sa rentabilité, va devoir maintenant offrir une réponse à la réticence durable des consommateurs.


Nouvelle proposition de valeur


La casse sera inévitable et ce ne sont pas les acteurs en place dont tout l’ADN et les immobilisations sont déjà constitués qui s’en tireront le mieux : à l’exception sûrement de ceux qui bénéficient du soutien inconditionnel de l’État, du ferroviaire, en passant par les compagnies aériennes nationales. Ces secteurs doivent revoir de fond en comble leur proposition de valeur : changer d’échelle. Faire du qualitatif, perdre en densité, proposer du confort, des nouveaux services payants pour compenser les pertes d’un moindre remplissage. Peut-être même, rétropédaler pour remettre au goût du jour des modèles disqualifiés, à l’instar des trains-couchettes (combinant transport et hébergement par exemple) ou des espaces de restauration moins frugaux qu’aujourd’hui. Bref, tous ces secteurs doivent affronter le défi d’une montée en gamme, d’un élargissement de leur bouquet d’offres. Et ceux qui s’accrocheront à leur modèle intensif sont promis à une mort plus ou moins lente et à une éviction par les acteurs qui répondront aux attentes du consommateur.


Autre dimension clé de la transformation de l’industrie des services, celle qui concerne les acteurs de la distribution, et par extension la restauration ou certaines activités de loisir. Ces acteurs ont été confrontés aux limites des solutions de distribution qu’ils pouvaient mobiliser : vente et services en ligne, vente à emporter, drive, etc. Et là, il est clair que la crise crée un impératif de polyvalence et que cette problématique du multicanal est au cœur de la transformation de nombreux services.


Industrie : Downsizing, concentration et sécurité des approvisionnements


Derrière cette première ligne des services, il y a ensuite en victime collatérale l’industrie, au premier rang desquelles les industries de matériel de transport : aéronautique bien sûr, matériel ferroviaire ou de l’automobile. Là, les restructurations sont déjà en marche. Actant d’abord l’affaissement des carnets de commandes. Downsizing et concentration sont à l’ordre du jour comme toujours en cas de crise grave des débouchés. Ces secteurs sont dépendants de la capacité des services de transport à se réinventer, des loueurs de voitures à recréer la confiance, des entreprises à renouveler leur parc ou des consommateurs à aborder des achats importants. Certes, leur vitesse de réponse aux enjeux environnementaux peut atténuer la crise, adosser leur demande à des aides publiques. Néanmoins, leur salut ne viendra pas de là, mais bien de la renaissance d’un marché des services ou d’une remontée du pouvoir d’achat sur lesquels ils n’ont pas prise.


Dernier aspect de la transformation industrielle post-Covid, enfin, la question de la sécurité des approvisionnements. Là, ce sont d’abord les industries pharmaceutique, électronique et de l’armement qui sont concernées. Cet enjeu est plus spécifique, et plus facilement abordable, par des secteurs qui ont plutôt bien résisté à la crise à court terme.


Voici à grand trait quatre grands enjeux de transformation de la sphère marchande. Avec à la clé, son lot de faillites, de restructurations, de redistribution des compétences, de chômage... et avec pour seul espoir que ce qui a pris plus de 20 ans pour l’industrie dans les années 70-90, prenne un peu moins de temps dans les services.


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