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Le monde reste global, même si cette globalisation fait face à de nombreux changements, mais le local prend aussi une importance croissante. La gestion des proximités va présenter des enjeux stratégiques nouveaux aux entreprises.

L’une des difficultés pour l’entreprise sera de définir de qui, de quoi, elle doit être proche et comment gérer cette proximité ? En effet, si des parties prenantes proches sont évidentes comme ses salariés, ses fournisseurs et bien sûr ses clients, d’autres sont plus complexes et demandent une véritable réflexion et une écoute de ce que l’évolution sociétale nous dit. Qui est une partie prenante significative ?  Qui le sera demain ?

Une entreprise est-elle assez proche de son environnement économique immédiat comme les territoires dans lesquels elle exerce ? Respecte-t-elle partout où elle opère une proximité désormais exigée avec la nature qu’il s’agisse de pollution, d’émissions de CO2, de respect de la biodiversité ? Respecte-t-elle suffisamment ce que l’on attend d’elle quant à sa sensibilité aux droits humains ? Bref, tous ces éléments qui sont inclus dans le vaste concept de RSE, finalement un concept de responsabilité vis-à-vis des externalités des actions d’une entreprise.

Autour de ces notions au carrefour du management, de la stratégie et de l’économie, fleurissent aujourd’hui de nombreuses approches conceptuelles qui peuvent soit guider l’action, soit indiquer où la pensée de demain se portera. Ces nouveaux modèles de pensée apparaissent progressivement comme de plus en plus crédibles. L’entreprise peut donc y puiser pour analyser son insertion dans le monde et ses enjeux. Il s’agit en particulier des théories suivantes : l’économie circulaire, l’économie du Donut, la ville du quart d’heure, l’économie quaternaire, l’économie du bien commun, l’économie participative, le capitalisme des parties prenantes (stakeholder capitalism), l’économie du cycle de vie des produits, l’économie du recyclage et de la seconde main, l’économie de l’immatériel, etc.

D’autres théories sont encore dans les limbes entre les bonnes idées et une théorie sur laquelle on peut s’appuyer mais elles évoluent, et il convient de ne pas les négliger comme l’économie locale de la grille énergétique, celle des bâtiments urbains végétalisés.

Ces nouvelles approches, combinées aux enjeux déjà bien documentés autour du télétravail et des nouvelles mobilités, vont conduire les entreprises à revoir leurs modèles économiques, leurs modèles RH, leurs approches des consommateurs, leurs approches RSE, bref leurs stratégies en y incluant une variable nouvelle, la proximité de certaines parties prenantes locales.

Mais la proximité locale peut venir parfois en contradiction avec des approches globales développées depuis plusieurs décennies.

Au niveau des coûts tout d’abord puisque la globalisation avait permis de les réduire, alors que le modèle économique d’une plus grande considération du local n’est pas toujours économiquement bénéfique pour l’EBITDA même s’il l’est pour la RSE.

Mais le vrai défi est probablement ailleurs, surtout pour les entreprises très mondialisées, c’est celui des disparités d’attentes et de valeurs entre les parties prenantes des différentes proximités qu’il faut tenir compte.

Ainsi la société de fast fashion Zara vient de se voir refuser une extension de magasin à Bordeaux car son entreprise mère (Indetex) est sous le coup d’une enquête en cours quant au recours à un sous-traitant qui utiliserait du travail forcé des Ouighours (l’enquête du parquet est intitulée « recel de crimes contre l’humanité » c’est du sérieux). Le cas est particulièrement intéressant car voici qu’une autorité locale en France conteste la stratégie locale d’une entreprise pour des questions environnementales et politiques liées à la stratégie globale de son groupe. Mais si le groupe Zara se met à déclarer officiellement son opposition au travail des Ouighours il se trouve en difficulté par rapport à ses besoins de proximité avec ses clients chinois, qui sont d’ailleurs déjà en train de le boycotter. La solution passera en partie par une remise en question de l’ensemble de sa chaîne d’approvisionnement.

Ces dilemmes seront de plus en plus fréquents car les parties prenantes n’ont pas les mêmes attentes mais sont de plus en plus vocales et les éléments locaux prennent une importance grandissante dans les décisions.

Être plus proche des parties prenantes devient un enjeu majeur de gouvernance, de stratégie, de management opérationnel à court et à long terme. Cela va demander de grandes capacités d’écoute, de transparence, de négociation et de stratégie.


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