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Dans le champ de la pensée stratégique, c’est à Henry Mintzberg, l’un des grands noms de la recherche en management, qu’on associe en général une implacable critique de la planification. En tant que processus analytique, déductif et séquentiel, la planification stratégique est par excellence l’outil qui se présente comme celui qui va permettre de sortir l’organisation de l’arbitraire en préméditant, par à coups, les actions à venir. Or, c’est précisément cette idée que conteste Mintzberg pour qui nous ne savons finalement rien des phénomènes émergents, qui sont je le cite «  comme des herbes vivaces poussant autour de l’organisation ». Avec une autre image, celle du potier, il décrira d’ailleurs le type même d’activités dans lequel le résultat dépend autant des décisions entreprises, dans l’action même, que de celles pensées avant son commencement.

 

Mais alors comment appréhender cette radicale nouveauté qui caractérise le plus souvent le contexte organisationnel ? Pour répondre à cette question, il utilise un mot qui reviendra à plusieurs endroits sous sa plume : l’intuition. Ce mot, qui appartient au vocabulaire philosophique, terrain sur lequel il ne s’aventure guère, nul autre qu’Henri Bergson, durant la première partie du XXème siècle, n’a su en saisir le sens et lui donner une portée méthodologique et épistémologique.

 

Pour lui, l’intuition est ce qui remonte à contre-courant la pente naturelle de l’intelligence, laquelle ne perçoit le temps qu’au travers de ses instruments de mesure, ses montres, ses agendas, et bien sûr ses plannings, à la manière en effet des schémas futuristes et des analyses prospectives de la planification stratégique.

 

L’intuition quant à elle coïncide avec ce qu’il nomme la durée, mouvante et continue, celle qui seule nous permet de poser les vrais problèmes et d’appréhender les authentiques transformations du réel. Là où il y a impulsion, élan vital, accidents, ces phénomènes dans les organisations qui ne manquent pas, il n’y a pour Bergson que le sentiment de la durée, du temps indivisé, pour nous aider à sortir de l’obscurité, de l’obscurantisme aussi parfois, des modèles fixés une fois pour toutes par l’intelligence, fût-elle stratégique. Sans les éclairs intuitifs, la vie ne serait au fond que routine séquentielle pourrait encore dire Bergson, ce que Mintzberg de son côté ne contredirait pas.

 

La citation attribuée au philosophe nobélisé, « agir en homme de pensée et penser en homme d’action » s’éclaire ainsi d’une lumière plus vive. La raison en est que la vie des organisations n’est en fait jamais un programme prédéfini à l’avance car sans cesse du nouveau s’élabore. Uniquement l’intuition, dans sa capacité à saisir la substantialité du changement, peut nous permettre de combattre l’apparente immobilité des choses, dont les procédures et les modèles structurés ne permettent jamais de se faire une idée juste. Ainsi voit-on bien ici le basculement du problème pour le manager : il ne s’agit plus de rendre le changement probable, mais de saisir comment, grâce à l’action réelle, la continuelle transformation du monde est devenue possible.


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