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ACCUEIL STRATÉGIE & MANAGEMENT Comprendre Build Borrow Buy : croissance...
https://player.vimeo.com/video/182370179?autoplay=1 Julien-Pillot-JPI-Build-Borrow-Buy-croissance-interne-alliances-acquisitions-5395.jpg
13/09/201605:23

Les modes de croissance appliqués de façon trop systématique sont un véritable danger pour la pérennité des entreprises. C’est en tout cas la thèse que soutiennent les professeurs Laurence Capron et Will Mitchell dans leur best-seller « Build, Borrow or Buy: Solving the Growth Dilemma ». Selon eux, un panachage des stratégies de croissance serait moins risqué qu’un mode dominant, pour ne pas dire routinier. Prenons quelques instants pour éclairer leur pensée.


Le 1er type de stratégie de croissance repose sur du développement et de l’innovation interne, aussi appelé « Build ». L’objectif affiché est de créer de la valeur en recombinant les ressources existantes de l’entreprise. Mais les obstacles à la réussite sont nombreux : surestimation de la valeur des actifs de l’entreprise, organisation inadaptée, mauvaise évaluation des perspectives de développement, et j’en passe. Autant de sources d’erreurs potentielles qui peuvent amener les dirigeants à prendre de mauvaises décisions.


C’est le piège dans lequel est tombé le groupe pharmaceutique américain Schering-Plough à la fin des années 2000. Comme il est souvent d’usage dans cette industrie, Schering-Plough avait misé sur ses propres équipes pour alimenter sa R&D et ainsi mieux protéger ses brevets et capitaliser sur ses innovations. Certes il y eu bien quelques acquisitions externes, mais le groupe s’est très largement développé par croissance interne. Mais lorsque son flux d’innovation a fini par se tarir, le groupe est devenu en 2009 la proie de son concurrent Merck qui – lui – a su avoir recours au sourcing externe quand la situation l’imposait.


Plutôt que de vouloir à tout prix innover en interne, les entreprises peuvent au contraire miser sur des relations partenariales, voire sur des alliances stratégiques. C’est l’objectif des stratégies « borrow » que d’exploiter temporairement des ressources détenues par des acteurs tiers pour profiter d’une plus grande flexibilité, diminuer les risques et les coûts liés à la R&D interne et parfois, faciliter les implantations géographiques à l’étranger. C’est clairement le chemin qu’avait choisi le constructeur automobile britannique Rover  avant d’être liquidé en 2005, puis de voir sa marque rachetée par Tata Motors en 2008.


Les facteurs d’échec des relations partenariales sont en effet nombreux. Un risque de chevauchement concurrentiel peut survenir et refroidir les relations entre les partenaires. D’ailleurs, comme l’a parfaitement montré l’exemple canonique du partenariat entre GM et Toyota, les membres de l’Alliance peuvent poursuivre leurs propres intérêts stratégiques et jouer leur partition solo plutôt que de coopérer pleinement. Et puis, à force de mobiliser des ressources tierces, l’entreprise ne doit pas oublier de développer ses propres actifs stratégiques au risque de ne jamais s’affranchir de ses alliés, à l’image de Dacia qui a fini par être absorbé par Renault après avoir été un partenaire de 30 ans.


Car une entreprise peut avoir intérêt à racheter un acteur tiers plutôt que d’en faire un partenaire. Les avantages de la croissance externe, aussi appelée stratégie « Buy », sont en effet nombreux : prise de contrôle exclusive des actifs de la société intégrée, incertitude réduite et rapidité accrue vis-à-vis du développement interne, j’en passe. Ça, c’est sur le papier. Car dans les faits, les obstacles aux acquisitions réussies sont tout aussi nombreux.  Déjà, les transactions peuvent se montrer bien plus épineuses et coûteuses que prévues. L’accès aux informations cruciales n’est pas toujours garanti et les autorités de concurrence veillent. De même, il arrive fréquemment que la valeur des ressources acquises soit surestimée par l’acheteur. Dans un processus d’enchère avec plusieurs acquéreurs potentiels, on appelle même ce phénomène « la malédiction du vainqueur ». Enfin, il ne faut jamais oublier que l’intégration des ressources acquises peut générer des risques culturels et organisationnels qui ne doivent en aucun cas être négligés. Avec 40 acquisitions en moins de 30 ans, BankOne s’était fait une spécialité du rachat d’opérateurs bancaires tiers jusqu’à devenir le 6ème groupe bancaire américain. Cela ne l’a pas empêché de se faire absorber en 2004 par JPMorgan qui a profité de l’instabilité d’un groupe qui avait grandi trop vite pour passer à l’offensive.


Ce que nous montrent ces 3 exemples, c’est que les stratégies de croissance régulièrement orientées dans la même direction peuvent mener les entreprises vers la disparition. Le danger qui guette les dirigeants est de se tourner de façon trop systématique vers ce qu’ils maîtrisent le mieux a priori. Une entreprise intensive en R&D sera tentée par la croissance interne, au risque de ne pas voir venir l’innovation de rupture qui sera développée par ailleurs. Celle qui dispose de ressources financières abondantes se tournera plus volontiers vers de la croissance externe, au risque de tellement fragmenter son organisation qu’elle en deviendrait im-pilotable. Enfin, celles qui disposent d’une organisation horizontale et valorisent une grande agilité opérationnelle auront souvent recours aux partenariats, mais risquent de demeurer trop longtemps dans une situation d’interdépendance stratégique et de ne pas maîtriser pleinement leur destin.


Comme souvent en stratégie, l’avenir appartient aux entreprises qui savent désapprendre ce qu’elles ont appris, mais aussi faire preuve de pragmatisme et ne pas mettre tous leurs œufs dans le même panier. Les stratégies de croissance ne font pas exception.


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Mots clés : StratégieComprendreCroissanceAllianceAcquisitions

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