Savoir être un dirigeant (ou un chef d'Etat !) face à l'incertitude

L’incertitude, personne n’aime ça.  En période de crise, que vous soyez président de la république ou chef d’une petite équipe, l’attente la plus immédiate et la plus importante de ceux qui vous écoutent, c’est que vous dissipiez cette incertitude. Chacun attend du chef qu’il dise de quoi demain sera fait.  On attendait du président qu’il annonce, le 13 avril, à quelle date prendrait fin le confinement – ce qui l’a conduit à graver dans le marbre la date du 11 mai. On attendait qu’il promette le retour de « jours meilleurs » et de « jours heureux », et il l’a fait.

Quand vous vous adressez à vos équipes, elles attendent, elles aussi, que vous leur disiez ce qui va se passer. Paradoxalement, l’incertitude ne modère pas cette attente ; au contraire elle l’accroît : plus les questions sont nombreuses et angoissantes, et plus on attend de réponses.

C’est en réponse à cette attente que beaucoup de dirigeants d’entreprise adoptent, comme les dirigeants politiques, un style – disons – « jupitérien ». Le chef Jupiter, c’est celui qui devrait être capable de tout savoir, de tout prévoir, de tout organiser. Sous prétexte qu’il faut donner du courage aux troupes, il annonce invariablement des lendemains qui chantent.

Le problème, c’est que vous n’êtes pas Jupiter. Non seulement vous ne commandez pas la marche de l’univers, mais en ce moment, vous n’êtes même pas capable de la prévoir.  Le résultat, si vous refusez d’admettre cette incertitude, si vous continuez à parler comme « Jupiter », c’est que les faits, forcément, vont vous donner tort. La guerre que vous avez imprudemment déclarée risque de ne pas être gagnée avant des mois ou des années. Les jours heureux que vous promettez peuvent tarder à revenir. Les décisions que vous avez prises peuvent s’avérer mauvaises.  Et si cela se produit trop souvent, vous risquez de perdre la confiance de vos équipes.

Il y a des dirigeants qui font autrement. Regardez par exemple comment Angela Merkel parlait de déconfinement le 15 avril. Pas d’annonce de date fixe, mais une explication :

« Avec un taux de reproduction de la maladie à 1,1, nous pourrions atteindre les limites de notre système de santé en terme de lits en réanimation d'ici octobre », expliquait-elle. Avec un « taux à 1,2, nous atteindrons les limites de notre système de santé en juillet. Avec un taux à 1,3 nous y arriverons déjà en juin ».

Ce que fait Angela Merkel en trois phrases, est remarquable.
- elle donne des scénarios, c à d. qu’elle admet explicitement l’existence de plusieurs avenirs possibles. Elle admet l’incertitude.
- elle utilise un langage scientifique, ce qui signifie qu’elle traite ses concitoyens comme des adultes intelligents capables de comprendre les sources de l’incertitude ; et qu’elle explique sur quelle base elle prend ses décisions.
- elle responsabilise ceux qui l’écoutent, qui comprennent que le scénario dépendra de leur comportement, pas seulement des décisions du gouvernement.

Pour un autre exemple, voyons comment Gina Raimondo, la gouverneure de l’état de Rhode Island, très touché par l’épidémie, décrit ses décisions :

« Il n’y a pas de bonnes options. Je choisis entre la mauvaise option numéro 1 et la mauvaise option numéro 2. Tout le travail qu’on fait, c’est pour essayer que ça se passe un peu moins mal pour les gens  en prenant les meilleures décisions possibles. Et ce qui est dur pour les politiques, c’est d’accepter d’en changer. Quand les faits changent, quand notre information sur le virus change, les gens comme moi doivent pouvoir dire « je change ; j’avais tort ». »

On le voit :
- La gouverneure fait acte d’humilité devant la difficulté de la situation ;
- Elle reconnaît non seulement l’incertitude, mais sa conséquence : on doit changer d’avis sans hésiter, quand les décisions d’hier sont remises en cause par ce qu’on sait aujourd’hui et qu’on ne savait pas hier.

Le style de ces deux dirigeantes – ce n’est peut-être pas une coïncidence que ce soient deux femmes – est tout sauf jupitérien. C’est un leadership réaliste. Comment pouvez-vous vous en inspirer ?

- Vous pouvez admettre l’incertitude, et donc l’ignorance, la vulnérabilité, la faillibilité du décideur
- Vous pouvez expliquer en transparence comment cette incertitude va être réduite -  notamment, à quelles informations vous serez attentif
- Vous pouvez annoncer à l’avance que vous allez commettre des erreurs et que vous rectifierez le tir. Non seulement vous n’hésiterez pas à le faire, mais au lieu d’être critiqué pour vos revirements, vous serez applaudi pour votre pragmatisme
- Vous pouvez faire confiance à vos équipes et écouter leurs suggestions plus encore qu’en temps normal, au lieu de leur laisser penser, ne serait-ce que par votre style de communication, que toutes les réponses doivent venir de vous
- Et bien sûr, vous pouvez, malgré l’incertitude, rester d’une confiance inébranlable dans l’avenir. Le leadership réaliste dans l’incertitude n’est pas moins optimiste, pas moins volontariste, pas moins confiant que celui des dirigeants traditionnels. Il fait simplement acte d’humilité devant le seul maître que nous devrions tous nous reconnaître : la réalité.