Savoir imaginer l'imprévisible : l'approche pre-mortem

Vous avez peut-être remarqué que quand survient un événement qui nous semblait hautement improbable, nous n’avons, a posteriori, aucune difficulté à lui trouver des explications. Prenez par exemple l’élection de Donald Trump, qu’à peu près personne n’avait vue venir : il ne se trouvait pourtant à peu près personne non plus, quelques jours plus tard, pour la trouver inexplicable. Surprenante, sans doute ; mais tout analyste politique était capable d’énumérer une demi-douzaine de raisons – politiques, sociales, médiatiques – qui y avaient contribué.

Nous sommes, en fait, bien plus doués pour expliquer le passé que pour imaginer le futur. Une fois qu’un événement est connu, nous retrouvons dans le passé les éléments nécessaires pour conclure que l’histoire était écrite, que nous aurions dû – ou au moins pu – nous en douter. Nous éliminons aussi du récit tous les éléments contradictoires, par exemple, dans l’élection américaine, toutes les raisons logiques qui auraient dû conduire à l’élection d’Hillary Clinton (et évidemment, il n’en manque pas). 

La bonne nouvelle, c’est que cette capacité étonnante à expliquer le passé peut être mise au service de notre capacité à prédire l’avenir. Le psychologue américain Gary Klein a eu l’idée de se dire : puisque nous sommes tellement doués pour regarder dans le rétroviseur, pourquoi ne pas utiliser le rétroviseur pour regarder le futur ? C’est ce qu’il appelle le prospective hindsight – un oxymore qu’on pourrait traduire par « prospective rétrospective ».

Pour cela, Klein a mis au point une technique de débat qu’il appelle le pre-mortem, et qu’on peut utiliser très simplement dans n’importe quelle équipe. Le principe est extraordinairement simple.  Le pre-mortem s’intercale juste avant la décision finale, au moment où l’on peut craindre que certaines objections ou inquiétudes n’aient pas encore été exprimées. La technique consiste à se projeter collectivement dans un futur où le projet a échoué, et à en faire l’autopsie, le « post-mortem » (d’où le nom de pre-mortem ; qui suggère une  « autopsie anticipée »).

L’animateur annonce donc : « nous sommes dans 5 ans, et ce projet a été un désastre sur toute la ligne. Nous sommes en train d’en faire l’autopsie. Quelles sont les raisons pour lesquelles il s’est révélé si catastrophique ? » Les participants notent alors par écrit et en silence une série de raisons possibles, qui sont ensuite partagées avec le groupe, anonymement de préférence.

Les résultats sont toujours instructifs. Si tous les participants sont inquiets pour les mêmes raisons, peut-être n’a-t-on pas suffisamment exploré ces inquiétudes. Et même si celles-ci relèvent de l’incertitude résiduelle propre à tout projet risqué, il est utile d’identifier les points d’attention critiques pour le succès du projet. Et évidemment, il est aussi possible qu’apparaissent des sujets qui n’ont pas été traités, et qu’on décide d’investigations complémentaires.

Il faut noter d’ailleurs que le pre-mortem ne sert pas qu’à éviter de prendre des décisions hâtives : ce peut être aussi une arme contre l’indécision. « Nous sommes dans cinq ans, et nous regrettons amèrement de ne pas avoir pris cette décision : pourquoi ? »

Au fond, le pre-mortem est une manière de nous forcer à faire une chose qui n’est pas naturelle : imaginer plusieurs futurs possibles au lieu d’un seul.

Se forcer à prendre en compte le fait que l’avenir est imprévisible, c’est une bonne manière de lutter contre le biais d’excès de confiance.