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Comprendre la chaîne de valeur

Publié le lundi 2 décembre 2019 . 4 min. 52

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Pourquoi une entreprise est-elle plus performante que ses principaux concurrents ? Une partie de la réponse se trouve dans l’analyse de la chaîne de valeur, un outil popularisé par Michael Porter et présenté pour la première fois dans son livre publié en 1985 et intitulé « l’avantage concurrentiel ».


Il faut bien avoir à l’esprit que, fondamentalement, une entreprise dispose de deux moyens pour être plus performante :


a) Soit elle parvient à produire, à qualité égale, moins cher que ses rivaux.


b) Soit elle produit mieux, et de façon suffisamment différenciante pour faire accepter un prix supérieur à ses clients.


Dans les deux cas, elle dispose de ce que l’on appelle un avantage concurrentiel, ce qui lui permet finalement d’obtenir une rentabilité supérieure à ses concurrents de façon durable. Et c’est dans l’analyse des maillons de cette chaîne de valeur qu’il faut chercher les sources de l’avantage concurrentiel.


Ce schéma présente dans sa version originelle la chaîne de valeur telle que conçue par Michael Porter. Et si cet outil a connu bien des évolutions depuis sa création, on continue de distinguer :


a) D’une part les activités principales ou opérationnelles : ce sont celles qui contribuent directement aux process de production et de commercialisation, à la logistique amont jusqu’à la vente et au service client.


b) D’autre part les activités de support, ou fonctionnelles : indispensables au bon fonctionnement de l’entreprise, elles vont des activités de gestion, à la recherche et développement, voire aux systèmes d’information.


On l’aura compris, la source de l’avantage concurrentiel peut résider dans un ou plusieurs maillons de la chaîne de valeur où l’entreprise se révèle plus performante. Au passage, les entreprises ont eu tendance ces dernières années à concentrer leurs efforts sur ce qu’elles savaient le mieux faire, donnant alors un rôle croissant aux fournisseurs et sous-traitants et donc à l’externalisation des activités qui ne rentrent pas dans le cœur de métier.


La chaîne de valeur a connu depuis 1985 de très nombreuses relectures, adaptations et développements.


1. Initialement, la chaîne de valeur s’appliquait à un champ d’activité précis d’une entreprise : l’analyse était alors menée au sein d’un domaine d’activité stratégique ou business unit en anglais.


2. L’outil sert aussi à comprendre comment se structure une filière, afin de déterminer quel type d’acteur accapare davantage de valeur : est-ce le producteur ? les détenteurs de licences et brevets ? certains des fournisseurs ? Le rapport de force peut aussi être en faveur des distributeurs ou des consommateurs finaux ce qui leur permet de capturer l’essentiel de la valeur issue de la performance de l’entreprise.


3. Enfin, la mondialisation a complètement transformé les chaînes de valeur qui dans nombre d’activités ont éclaté tout en devenant plus globales sous l’égide des multinationales. Il s’agit de mieux tirer parti des écarts de coûts de main-d’œuvre, de la disponibilité du capital, de la technologie, de la proximité de nouveaux marchés en fort développement par exemple. Les théories du commerce international ont même parlé de « commerce des tâches » pour évoquer la désintégration des chaînes valeur entre différentes zones économiques spécialisées sur certains maillons.


Un nombre croissant d’entreprises sont d’ailleurs devenues des concepteurs-assembleurs de biens ou services, dont les composants leurs sont fournis par des entreprises partenaires ou sous-traitantes localisées dans le monde entier. On pense bien entendu à l’automobile, l’aéronautique, la téléphonie mobile mais aussi à bon nombre de métiers où finalement plus personne ne maîtrise la totalité du savoir-faire. C’est alors l’optimisation et la coordination d’une chaîne de valeur fragmentée, qui fournit à l’entreprise une part importante de son avantage concurrentiel. Le rôle croissant des grandes plateformes numériques constituent d’ailleurs un pas de plus vers des chaînes de valeur de moins en moins intégrées au sein d’une même entreprise.


Mais une phase de reflux semble peut-être s’enclencher. Avec la résurgence des réflexes protectionnistes, les multinationales reconsidèrent leurs chaines de valeur en modifiant déjà la localisation des unités de production ou le sourcing des approvisionnements. Et c’est sans parler de l’automatisation qui augure un mouvement de relocalisation ou de ré-internalisation de certaines activités, avec à la clé des chaines de valeur moins fragmentées et moins globalisées.


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