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https://player.vimeo.com/video/179754352?autoplay=1 Philippe-Gattet-PGA-Comprendre-la-strategie-Ocean-Bleu-5347.jpg
18/10/201605:51

C’est un précepte clé de la stratégie : il faut savoir choisir son champ de bataille. Dans le domaine de la stratégie d’entreprise, cela signifie que se battre sur un terrain très concurrentiel conduit à un combat acharné pour préserver ses parts de marché et à des pressions sur les marges. Dans ce cas,  on utilise l’expression « Océan Rouge » pour décrire de façon imagée cette situation. A contrario, si une firme parvient à détecter un nouveau champ concurrentiel, avec une demande inexplorée et une offre à la fois spécifique et suffisamment originale pour être durablement défendable, elle opte pour ce que l’on appelle une stratégie « Océan Bleu ».

La Stratégie Océan Bleu provient de l’ouvrage du même nom, paru en 2005, fruit des travaux des professeurs Kim et Mauborgne de l’INSEAD. L’ouvrage, comme d’ailleurs le modèle, a rencontré un immense succès, en mettant l’accent sur la capacité de créativité stratégique de l’entreprise plutôt que sur la protection des avantages concurrentiels dans une vision défensive, c’est-à-dire la stratégie Océan Rouge.

Les océans rouges sont tous les espaces stratégiques existants, où les opérateurs visent à surpasser leurs concurrents, avec des forces concurrentielles et des chaînes de valeur parfaitement connues. A contrario, on parle d’Océan Bleu quand l’action stratégique vise à créer un espace stratégique vraiment nouveau, à modifier les règles du jeu concurrentiel, à susciter une nouvelle demande grâce à une différenciation audacieuse ou une innovation radicale.

Au cœur de la stratégie Océan Bleu se trouve le concept d’innovation-valeur. On parle d’innovation-valeur quand l’action stratégique permet de créer plus de valeur pour le client et surtout de créer de nouveaux critères de concurrence. Pour cela, l’entreprise est amenée à réduire certains coûts,  voire à supprimer des maillons essentiels de la chaîne de valeur, ou en atténuer l’importance. Il se produit donc ici un dépassement du fameux dilemme porterien qui contraint les entreprises à choisir soit la domination par les coûts, soit la recherche de différenciation.

Prenons un exemple familier de redéfinition des critères de concurrence : l’iPhone d’Apple. L’iPhone était, à l’origine, un piètre téléphone comparé à l’offre existante. Par exemple, il n’était pas compatible avec les réseaux 3G, ne disposait pas de clavier, était peu pratique pour gérer les mails,  et ses qualités audio et photo étaient médiocres. C’était un appareil à tout faire, mais moins bien que les outils spécialisés, un peu comme le fameux couteau suisse. Ce choix stratégique a permis à Apple de réduire ses coûts de production pour offrir un produit vraiment original. Apple a ainsi totalement déplacé le jeu concurrentiel en améliorant des critères de concurrence, voire en les inventant progressivement, tels l’ergonomie de l’appareil et du logiciel, l’accès à une bibliothèque d’applications un peu plus tard, la simplicité de la navigation, l’esthétique et la valeur de symbole de l’objet « téléphone », et ainsi de suite.

L’iPhone concentrait à son lancement tout ce qui fait un produit caractéristique de l’Océan Bleu : une innovation créatrice d’une nouvelle demande, des arbitrages et sacrifices permettant de réduire les coûts, des critères renforcés ou nouvellement introduits créateurs de valeur, une extension du marché, et une situation de surperformance très manifeste, en rentabilité comme en volume d’affaires.

L’un des enjeux cruciaux d’une stratégie Océan Bleu est en effet de capitaliser sur le succès initial pour le rendre durable. Je le répète : il est indispensable que la nouvelle offre soit difficilement imitable. Car le succès entraîne bien des tentations, et si l’offre « océan bleu » est attractive, elle va bien entendu très vite attirer des concurrents….et se transformer en « océan rouge ». Pour se maintenir dans un océan bleu, il est donc indispensable de se focaliser non seulement sur l’originalité de l’offre nouvelle, mais aussi sur ce qui va la rendre défendable face à de nouveaux entrants.  

Si le sacrifice consenti pour baisser les coûts est important, la concurrence devrait hésiter, parfois longuement, à se lancer dans une stratégie d’imitation qui signifierait un abandon de certains actifs et compétences-clés. De la même manière, si les critères de concurrence sont fortement renforcés ou très originaux, ils seront difficiles à imiter pendant un temps. Les stratégies de propriété intellectuelle, de marque et d’influence permettent également de construire de solides barrières à la mobilité pour de nouveaux entrants potentiels. Sur de nombreux marchés où se produisent des effets de réseau, le pionnier peut également conquérir la plus grande part du marché voire être en situation de quasi-monopole, en tirer un avantage décisif et rendre très difficile la concurrence.

Mais attention préviennent les auteurs : malgré la puissance de ces barrières, l’avantage initial ne perdure que très rarement. Il est donc impératif pour l’entreprise de réinventer en permanence son offre et de créer un nouvel océan bleu, avant que son océan bleu ne devienne rouge.


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