Des convictions à l'aveuglement des dirigeants... jusqu'à la catastrophe

Les convictions stratégiques des dirigeants sont utiles en ce qu’elles permettent de garder un cap, aussi longtemps qu’elles ne tournent pas à l’aveuglement pur et simple, que nul ne saurait alors dénoncer sans risquer de se faire remercier.

Au début des années 80, Eastman Kodak était au sommet de sa grandeur. Le groupe dominait le monde de la photo argentique et s’en portait très bien. Quand est apparue la perspective de l’image électronique, on disait alors magnétique en référence à la cassette audio, les convictions internes, pour ne pas dire les croyances, ont vite pris le dessus. « Non, mais regardez une image digitale, jamais la qualité de l’argentique ne pourra être rattrapée par cette technologie. Dans notre secteur, la chimie restera supérieure à l’électronique ». La suite leur prouva que non.

On le sait, les incumbents, les leaders établis sur une technologie dominante ont du mal à accepter que leur position stratégique construite patiemment au prix de mille efforts et vue comme durable puisse s’effondrer face à une nouvelle technologie, inévitablement perçue pour ce qu’elle est au début, à savoir futuriste, pas au point, chère et donc aussi illusoire qu’une fausse promesse. Et les convictions tournent vite au diktat. Dans le monde de France Télécom et du minitel, une première mondiale que le monde nous enviait, les anciens racontent en chuchotant qu’il ne faisait pas bon oser évoquer cette technologie étrange qu’on allait nommer Internet. Au sein du groupe, le mot y était même devenu tabou. Dans le monde d’IBM à la fin des années 70 et encore au début des années 80 quand le PC pointait le bout de son nez, l’interne était arcbouté non pas tant pour repousser l’assaillant, mais pour le nier. Tout simplement.

Chez Kodak, il fut un responsable, Georges Roques, pour agir face à l’aveuglement interne. Georges Roques dirigeait Kodak France. Il décide de créer une équipe pour développer l’usage du magnétique dans la photo. Dans le plus grand secret, il convainc son directeur de la R&D d’y affecter 50 personnes. Tous sont engagés à protéger le secret de l’initiative. Ils développent des offres et trouvent des clients, dont le groupe Philips. Jusqu’au jour où Georges Roques reçoit un appel téléphonique de Rochester, le siège du groupe Eastman Kodak. Ordre lui est donné de mettre immédiatement fin à son projet. A défaut, il est viré. La mort dans l’âme, Georges Roques obtempère. Quelques années plus tard, quand le groupe était en train de devenir l’ombre de lui-même, devant la déconfiture qui advenait, le groupe alla chercher Georges Fisher, qui dirigeait alors Motorola. En allant chercher un sauveur dans le monde de l’électronique, le conseil d’administration reconnaissait l’aveuglement passé. Georges Fisher fit ce qu’il put mais il était bien trop tard.

Un jour, Georges Roques, alors retraité, est dans sa cuisine. Il reçoit un appel de Rochester. C’est Georges Fisher en personne. « Voilà je voudrais vous rendre hommage. Depuis que je suis arrivé à la tête du groupe, j’ai cherché à comprendre ce qu’il s’était passé. J’ai lu les comptes-rendus du comité Exécutif et j’ai vu qu’il n’y avait qu’une personne à mener le bon combat. C’était vous et je voulais saluer votre courage ».

Il y a là comme un hommage à la transgression de Georges Roques face à l’aveuglement collectif imposé à une organisation par ses dirigeants.

Mais il y a aussi là un magnifique exemple d’un principe utile. Face à un futur incertain, il est de bonne gestion de contracter une assurance contre les futuribles, les futurs possibles tels qu’on peut les envisager vu d’aujourd’hui. Comment ? En se dotant des compétences qui pourraient être nécessaires demain ou après-demain pour réagir rapidement C’est agir tôt, à titre préventif, au cas où, en dosant l’effort consenti. Pourquoi continuer à ne recruter que des ingénieurs chimistes quand un groupe alors riche et puissant peut se payer une équipe d’électroniciens à même de préparer une voie alternative, incertaine, juste au cas où elle déboulerait sur le marché, même si les dirigeants ne veulent pas y croire. Au fond, contracter une telle assurance, c’est se construire une agilité future, une capacité à se redéployer rapidement quand on y verra enfin plus clair.

La clairvoyance ne consiste pas à nier ses convictions, c’est plutôt l’intelligence d’accepter de se prémunir contre le risque d’aveuglement devant la diversité des futurs possibles.