Des stratégies planifiées aux stratégies émergentes chemin faisant

Une acception trop fréquente du concept de stratégie consiste à penser les choix de l’organisation de façon calculée, rationnelle, analytique, sur la base d’anticipations.

Classiquement un double diagnostic de la situation de l’entreprise d’une part et de l’environnement d’autre part, est complété par un exercice d’anticipation, quand ce n’est pas de prévision du contexte futur, résultant de l’analyse des tendances observées et des forces en présence, et des stratégies attendues des concurrents et plus globalement des acteurs en présence dans l’arène stratégique.

La stratégie devient alors affaire de capacité calculatoire pour peser des options stratégiques pour demain. Une fois une option retenue, la mise en musique passe par une partition qui s’écrit sous la forme d’un plan récapitulant et étalant les actions à conduire dans le temps, avec tout ce qu’il faut de validation de la disponibilité des moyens, étape par étape, pour reboucler sur la faisabilité du plan. S’y ajoutent la mise en place d’une organisation adaptée et le choix d’un dispositif de suivi du déploiement de la stratégie et donc du plan, avec des indicateurs appropriés.

Nous sommes dans le monde de la planification, de la stratégie planifiée et calculée. C’est le monde de la balistique. Les paramètres de lancement ont été calculés, « coup parti » comme disent les artilleurs, advienne que pourra. C’est du « Fire & Forget ».

La réalité est que les organisations et leurs dirigeants ne sont pas à ce point aveugles. Au Fire & Forget, elles ont ajouté une boucle d’ajustement postérieur au lancement du plan, sur un mode « Fire, Follow and Adjust ».

Les écrits d’un auteur comme Igor Ansoff constituent l’archétype de cette vision de la stratégie comme planifiée, même si elle s’accompagne de toute la sophistication souhaitée. Henry Mintzberg a proposé une lecture critique sévère de cette vision balistique en introduisant l’idée de stratégie émergente.

L’émergence, c’est un constat simple mais déterminant : alors que l’entreprise déploie sa stratégie planifiée, pensée ex ante, elle observe mieux et plus, se heurte à des obstacles inattendus, découvre des ouvertures qu’elle n’avait pas anticipées. Et non seulement elle ajuste voire révise sa stratégie, elle peut ré-imaginer sa stratégie chemin faisant, au point d’abandonner et d’oublier son plan initial. « J’engage et je vois » disait Napoléon.

On le sait, une start-up ne fait pas des business plans pour les mettre en œuvre, et dans les faits, ils ne sont que très rarement mis en œuvre en l’état, ni même d’ailleurs pour rassurer ses investisseurs, mais surtout pour apprendre en tâtonnant, en continuant à en élaborer de nouveaux comme un processus exploratoire. L’importance dans la stratégie planifiée n’est pas le plan élaboré mais dans le processus d’élaboration du plan, comme mécanisme de réflexion stratégique que l’on s’impose.

Le poète espagnol Antonio Machado a merveilleusement exprimé cette idée de stratégie émergente, rejetant la stratégie planifiée : « Caminante no hay camino, se hace el camino al andar » (en cheminant il n’y a pas de chemin, on fait le chemin en cheminant).

On comprend bien qu’un itinéraire en voiture dans un pays bien équipé en infrastructures routières pourra mériter une planification plus ou moins fine, mobilisant carte routière, guide Michelin et GPS pour optimiser le trajet et les haltes. Un parcours à pied dans la jungle profonde nécessitera plutôt une boussole, une bonne connaissance des pièges locaux, un équipement adapté, et une capacité à faire face à l’imprévu plus qu’un plan, fut-il dument approuvé en comité de direction.

Comme souvent, les dirigeants sont confrontés à des situations hybrides, en ce sens qu’elles sont pour partie filandreuses, se prêtant mal à l’anticipation et au calcul, mais aussi pour partie réductibles à une logique planifiée.

Stratégies planifiées et stratégies émergentes se complètent ainsi et se recombinent.