Investissement risqué : se débrouiller avec les moyens du bord

Un projet innovant achoppe souvent sur le montant de l’investissement à consentir pour se lancer, face au risque d’échec commercial. L’ardeur à faire tourner des business plans, à grands coups de tableurs, ne suffit pas toujours à compenser les réserves suscitées par l’ampleur de la marche d’escalier de l’investissement initial, en amont de toute commercialisation. En un mot l’investissement requis bloque plus d’un projet, pourtant par ailleurs prometteur.

L’exemple du snowblade de Salomon

Face à de telles situations, une technique consiste à chercher à reporter l’essentiel de l’investissement initial.

Quand un développeur de Salomon a imaginé le snowblade, ce demi-ski avec des spatules aux deux bouts, l’incertitude sur les volumes potentiels de vente était considérable. La fabrication de cet objet intermédiaire, mi patin, mi- ski, posait en outre problème car les machines dans les usines de Salomon ne permettaient de produire que des skis d’une taille supérieure à un mètre, bien au-delà de la longueur d’un snowblade. Cela signifiait qu’il faudrait commander des machines spécialement conçues pour un format inférieur, avec ce que cela signifiait de délai (au moins 18 mois pour spécifier, commander, faire concevoir et fabriquer puis installer ces nouvelles machines) ; et avec ce que cela signifiait aussi en montant d’investissement, sans certitude aucune sur l’accueil des amateurs de sports d’hiver pour ce nouveau produit de glisse sur neige.

C’est alors, qu’au milieu d’une discussion autour d’une chaine de fabrication de skis dans une des usines du groupe, un salarié qui écoutait la conversation a eu une idée : « pourquoi ne pas produire ces miniskis ‘en siamois’, l’un attaché à l’autre, on dépassera ainsi la longueur minimale d’un mètre, on coupera ensuite les deux miniskis et on formera les spatules ; ça peut le faire ». Non seulement ça pouvait le faire, mais en plus ça allait éviter d’avoir à acheter de nouvelles machines, sans certitude aucune d’être en position de pouvoir les amortir.

Cela changeait totalement l’équation du business case du projet d’innovation. En éliminant le gros de l’investissement industriel initial, la prise de risque devenait autrement plus acceptable. Et lorsqu’un an plus tard, le groupe avait vendu plus de 100 000 paires de Snowblades, avant de monter jusqu’à 400 000 paires par an dans la suite, l’incertitude commerciale était levée. L’investissement industriel, reporté grâce à l’ingéniosité d’un salarié dans une usine, n’était plus en soi un obstacle insurmontable.

Retenons deux points clés de cet exemple :
(1) Quand le dossier du business case achoppe sur le montant de l’investissement initial, cherchons les moyens de s’en passer, en se débrouillant avec les moyens du bord, le temps que l’intérêt et la portance du marché aient été démontrés
(2) Une innovation n’est pas seulement une idée nouvelle, ici une invention, c’est un processus qui engerbe une diversité d’idées complémentaires qui viennent rendre possible le passage à l’acte et la concrétisation de l’invention.