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La pratique de la stratégie d’entreprise mobilise des concepts et des approches analytiques désormais bien établis, qui s’avèrent utiles mais qui, quand on y réfléchit bien sont empreints de défauts assez fondamentaux. Voyons pourquoi.


L’analyse stratégique de la situation d’une entreprise va classiquement passer par


(1)-segmenter, c’est-à-dire découper les activités de l’entreprise en arènes stratégiques : l’idée est que, au sein de chaque arène stratégique, se déroule une bataille concurrentielle spécifique.

(2)-Observer « qui gagne-qui perd » dans chaque arène, pour analyser ce que font de spécifique, de distinctif, ceux qui gagnent et que ne font pas ceux qui perdent. Ceci permet de pour mettre en évidence le « pourquoi » certains s’en sortent mieux que d’autres dans cette arène. Emergent ainsi les ressorts de la concurrence dans cette arène stratégique, ce que l’on appelle classiquement les facteurs clés de succès, c’est-à-dire ce qu’il faut y faire pour y réussir.


(3)-Vient alors le moment de repérer une source d’avantage concurrentiel. En stratégie, c’est le point central. Cet avantage concurrentiel est très souvent assimilé à la « position stratégique » qu’il faut occuper pour extraire durablement une rente (être rentable sur son marché). Dans la phraséologie de la stratégie, cette position doit immanquablement être durable et défendable, quand ce n’est pas inexpugnable.


(4)-Pour ce faire, il faut alors choisir une stratégie générique adaptée aux ressources et compétences de l’entreprise pour coller au mieux aux facteurs clés de succès et construire la position stratégique. Classiquement, on le sait, les stratégies génériques relèvent du volume et des coûts, de la différenciation, voire de la focalisation sur des niches ou d’innovations de business models.


D’autres étapes suivent alors, pour la mise en musique de ces différentes stratégies par arène avec des arbitrages de portefeuille et l’exploration de différentes manœuvres complémentaires, comme la diversification, l’expansion internationale, etc.
Reprenons et dressons la liste des imperfections du raisonnement précédent :


-segmenter ? c’est courir le risque d’oublier les transversalités sous-jacentes, les synergies entre les activités, les effets d’échelle horizontaux au travers des différents segments, ce que l’on appelle l’effet d’envergure (l’economy of scope pour compléter l’economy of scale).


-Observer qui gagne, qui perd et pourquoi pour mettre en évidence les facteurs clés de succès ? En fait, c’est regarder en arrière, c’est la stratégie du rétroviseur. C’est comprendre une stratégie qui a réussi, sans savoir si elle réussira demain. Mais c’est aussi se limiter à faire comme les mieux placés, à les imiter mais pas à les dépasser. Or la stratégie est en quête de distinctif, pas de convergence.


-Vouloir construire et occuper une position concurrentielle ? Cela fleure bon la ligne Maginot. C’est une vision terriblement statique de la stratégie. La ligne Maginot est l’illustration tragique de représentations fondées sur la guerre précédente, celle des tranchées. La vision fondée sur le rétroviseur. Marc Bloch décrira remarquablement combien les armées franco-britanniques en juin 40 auront eu systématiquement un temps de retard dans une bataille qui était devenue mobile.


-Adopter une stratégie générique ? C’est imiter ou à l’inverse prêter le flanc à l’imitation. Même les stratégies de différenciation sont avant tout des différenciations des offres, pas des différenciations des stratégies elles-mêmes !
Le message est clair. Il est autrement plus pertinent de penser la stratégie en modifiant la représentation du secteur, en réinventant son industrie, en recomposant les frontières des activités, en pesant sur les règles du jeu, en imaginant un chemin fait d’une dynamique et de mouvements plutôt que de positions. Au-delà de l’analyse, c’est alors affaire d’intuition, de flair, de défrichage, d’expérimentation.


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