La stratégie des entreprises, c'est d'abord de fuir la concurrence

Dans nos économies de marché, acquises à la cause de la libre concurrence, la stratégie d’entreprise se donne pour objet d’aider les organisations à se frayer un chemin vers leur futur à travers les embûches d’un environnement concurrentiel.
Pourtant, un but inavoué de la stratégie, bien que presque explicite, est d’éviter l’affrontement concurrentiel. Tout en célébrant les mérites de la concurrence, la pensée stratégique joue en fait l’évitement. En d’autres termes, la stratégie fuit la concurrence. Je m’explique.

Quand on y regarde de près, la stratégie a pour but ultime de construire des sources de rentes artificielles. Pour générer ces rentes, la stratégie est essentiellement en quête de quasi-monopoles artificiels. Bien sûr, des termes plus présentables sont utilisés. Par exemple l’avantage concurrentiel, la niche, le business model, la différenciation, l’océan bleu, l’innovation, l’acquisition, les alliances. Mais la réalité profonde est une quête permanente de quasi-monopoles plus ou moins durable, plus ou moins locaux, à même d’être tolérés, ou, mieux encore, d’être parfaitement légaux au regard du droit de la concurrence.

Ce peut-être une cimenterie ou une usine d’eau embouteillée low cost qui bénéficie d’un monopole local de fait dans un rayon de 150km autour de l’usine, car il va être difficile à un concurrent distant de livrer une tonne de ciment ou un camion de palettes de bouteilles d’eau à un coût rendu inférieur à celui du local de l’étape, avec son usine au cœur de la zone. La géographie de ces secteurs rappelle celle du Moyen Âge, les usines remplaçant les châteaux forts.

Ce peut être un brevet qui octroie légalement un monopole interdisant l’imitation par la concurrence (la contrefaçon) pour une durée de 20 ans. Ce peut être un verrouillage stratégique d’une filière, comme celle des sodas, Coca et Pepsi en tête, pour contrôler la chaîne de valeur par les deux bouts, le concentré en amont pour alimenter les embouteilleurs franchisés et la marque en aval, tenue farouchement avec force budgets de publicité. Ce peut-être un business model à deux faces autour d’une plateforme, comme Uber ou AirB&B, avec deux marchés, celui des chauffeurs ou des loueurs en amont et celui des clients en aval.

La recette est claire : prendre un territoire, y opérer en roitelet, y imposer sa paix armée pour faire fuir les agresseurs potentiels, extraire de la rente en quasi-monopole.

On retrouve bien là les enseignements de la stratégie qui suggèrent de construire des positionnements défendables et durables, par la construction et la mobilisation de compétences rares, au sens de VRIO, par la martingale d’un business model unique, en se focalisant sur une niche ou un océan bleu (sorte de niche XXL), derrière des brevets, des innovations ou des marques, via une avance technologique, en limitant la concurrence via des acquisitions ou des alliances. Le mot d’ordre est l’évitement. Et, superbe paradoxe, tout ça en économie de marché fondée sur la libre concurrence.

Notons que les autorités de la concurrence n’interviennent pas dans ce jeu tacite de la stratégie, sauf dans le cas des acquisitions. C’est que la concentration réduit le jeu concurrentiel trop ostensiblement. Facialement, la concentration constitue en quelque sorte la forme extrême de ces efforts d’évitement concurrentiel. Tout est affaire de dosage et de perception. En construisant des quasi-monopoles locaux, temporaires, voire non-dits, la stratégie parvient à échapper à la patrouille qui chasse surtout le gros gibier coupable d’abus de position dominante. Il est vrai que la pensée stratégique, politiquement correcte, veille à se présenter comme concurrentielle.