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Penser la stratégie en intégrant toutes les fonctions

Publié le mardi 9 juillet 2019 . 3 min. 15

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Une façon de dire la stratégie consiste à définir les activités dans lesquelles l’entreprise entend être présente demain et après-demain, compte tenu des activités qui sont les siennes aujourd’hui. Par activité, j’entends ici les domaines d’activités stratégiques, les arènes au sein desquels l’entreprise entend mener ses batailles concurrentielles.


La déclinaison de la stratégie


Puis, une fois affirmée cette ambition sur les activités futures, il convient de cerner les compétences et ressources qu’il faudra mobiliser et mettre en œuvre, en explicitant le portefeuille des ressources et compétences dont il faudra disposer pour permettre d’aller vers les activités souhaitées, compte tenu du portefeuille des ressources et compétences actuelles.


En allant plus loin, il est possible et souhaitable de « décliner » la stratégie sur chacune des ressources et, partant, des grandes fonctions. Qu’est-ce que signifie la stratégie pour la fonction RH, pour la R&D, pour la supply chain, pour le juridique, pour les achats, ou, bien évidemment, pour la finance.


On voit ainsi comment la stratégie peut trouver son sens dans les différents métiers fonctionnels de l’organisation. C’est l’idée de la déclinaison, comme pour projeter la stratégie et ses implications sur chaque plan fonctionnel et sur les principales ressources. C’est ce qui est le plus souvent pratiqué dans les grandes organisations, avec un focus systématique sur les ressources financières.


Vision holistique de la stratégie


Or, il est possible de penser la stratégie différemment, d’une façon plus riche, plus complexe mais plus satisfaisante. Plutôt que de penser la stratégie suivant la seule logique des activités « marchés », sous réserve de disponibilité des ressources financières, il est possible d’envisager la stratégie de façon globale, holistique, en intégrant d’emblée les différentes fonctions et les différentes ressources à mobiliser, et singulièrement celles qui sont susceptibles de constituer un goulot d’étranglement ou de devoir subir des évolutions majeures.


Cette vision intégrée est plus complexe mais autrement plus satisfaisante qu’une logique consistant en quelque sorte à séparer les variables pour énoncer la stratégie selon une variable principale, considérée comme centrale, en général celle liée aux marchés sur lesquels l’entreprise opère, sous contrainte d’une seconde variable considérée comme incontournable, celle des capacités financières.


Tenir compte des autres variables dès la conception de la stratégie est porteur de stratégies potentiellement différenciantes, nouvelles, atypiques. Il s’agit de ne pas se contenter des questions usuelles « de quelles RH, technologies, compétences organisationnelles aurons-nous besoin pour mettre en œuvre la stratégie retenue ? » pour poser les questions duales, à savoir, « avec ce potentiel humain, ce portefeuille de technologies, ces compétences organisationnelles, quelle stratégie pourrait en tirer le meilleur parti ? ».


Tout un travail, certes, mais très rafraichissant.


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