Pourquoi tant d’acquisitions ?

Les études conduites en stratégie d’entreprise sur les acquisitions s’accordent pour constater que la majorité des acquisitions détruisent au final de la valeur pour l’acquéreur et que les autres n’en créent que faiblement face aux risques encourus et au coût d’opportunité des capitaux mobilisés. Et pourtant, les dirigeants continuent à chasser des proies susceptibles de tomber dans leur escarcelle, fut-ce en les surpayant. Pourquoi ?

Les sorties de crise sont des périodes propices aux acquisitions. Les proies potentielles sont affaiblies et les prédateurs se sentent des ailes pour partir en chasse. Or, pour une fois que la littérature académique en stratégie semble avoir convergé sur un résultat explicite et utilisable par les praticiens, ces derniers n’en ont cure. « Vos acquisitions sont des opérations qui ne créent pas de valeur et, même qui en détruisent le plus souvent » disent les chercheurs, « cause toujours, la chasse reste ouverte » semblent répondre les dirigeants. A cela 4 raisons principales :

1-Reprendre un concurrent, surtout grand, permet, d’un coup, de se donner durablement de l’air en écartant la menace toujours ressentie d’être soi-même la cible d’une opération. Dans le jeu des chasseurs-chassés, on avale pour grossir et devenir trop gros pour être pris pour proie. Le chasseur chasse pour ne plus être chassé.

2-Cette stratégie de prédateur vise au fond à transformer un océan rouge en océan bleu. La concentration calme l’agressivité concurrentielle et les très gros peuvent espérer y naviguer plus paisiblement.

3-La perspective d’accéder durablement à une place au soleil, même si elle est cher payée, est perçue comme compensant l’absence de création de valeur, mesurée en termes financiers pour l’actionnaire de l’acquéreur. Une fois n’est pas coutume, le stratégique l’emporte ici sur le financier. Et le dirigeant acquéreur fait coup double s’il parvient à convaincre les marchés financiers qu’ils y gagneront dans la durée. D’un côté, il obtient une forme de paix concurrentielle et, de l’autre, il vend une perspective de prospérité. De quoi saliver en effet.

4-Une acquisition étanche la soif de puissance des dirigeants. Les grecs avaient un mot pour ça : l’hubris. Par-là, il faut entendre un excès d’arrogance teinté de folie des grandeurs. L’hubris, c’est ce que les héros font quand ils se pensent supérieurs aux dieux. Penser que la situation se prête à sa toute-puissance, par aveuglement. C’est l’excès de confiance en soi, essentiellement motivée par une ambition démesurée.

Le grec ancien avait d’ailleurs un verbe associé au mot hubris, signifiant offenser quelqu’un en en faisant trop, heurter en étant trop agressif.

Concrètement, on sait bien ce qu’il se passe pour convaincre de la pertinence d’un projet d’acquisition : se convaincre soi-même d’un potentiel de synergies surestimées et le promettre, rassurer sur l’inévitable choc de cultures, communiquer sur une fusion entre égaux quand les acquis devront passer sous les fourches caudines de l’acquéreur, nier les difficultés de réorganisation post acquisition, etc.

5-Et la presse contribue à entretenir l’hubris comme quand elle évoque l’âge d’un Antoine Frérot, président de Véolia, pour expliquer qu’à moins de deux ans de sa sortie, c’est le moment de faire un « gros coup », en l’espèce l’acquisition de Suez, le concurrent historique.

Tout ceci pour expliquer pourquoi, malgré ce qu’en disent les chercheurs, il y a eu, il y a et il y aura des acquisitions.