Qu’est-ce qu’un pivot stratégique ?

Une des façons de penser la stratégie d’une entreprise, et plus largement d’une organisation, est de voir la stratégie comme une succession de repositionnements plus ou moins discontinus, comme en varappe, quand le grimpeur progresse sur le rocher, de prise en prise, à la recherche de la moindre aspérité pour s’accrocher à la paroi et construire sa voie pour se hisser vers le sommet.

Victor Beretta enseignait la stratégie dans les années 70. Sa pensée, toujours métaphorique, m’aura durablement marqué. Il aimait user de métaphores pour faire passer un concept. Il comparait l’entreprise à un grimpeur mais aussi à un navire dont l’équipage navigue entre des récifs en tirant des bords pour avancer dans la direction du cap recherché. Et il ajoutait que, ce faisant, dans sa progression, l’organisation mobilise des compétences, en en construisant de nouvelles et en en délaissant d’autres devenues obsolètes.

Et Victor Beretta insistait pour dire que l’entreprise, grimpeur qui trace sa voie, pivote sur ses compétences clés du moment pour atteindre une prise nouvelle, en veillant comme le grimpeur à conserver trois prises en permanence dans son effort pour atteindre la prochaine aspérité, laquelle constituera un prochain point d’appui autour duquel il sera possible de pivoter ; et ainsi de suite.

Beretta définissait ainsi le pivot stratégique comme le point d’appui qui permet la manœuvre stratégique et le redéploiement partiel, étape dans la progression, tout en étant assuré. C’est l’ancrage qui sécurise et rend possible, avec une prise de risque mesurée, sans se jeter vers l’inconnu.

Il aimait rappeler que l’avionneur Marcel Dassault demandait à ses équipes de faire évoluer ses avions étape par étape, en pivotant autour d’un design établi et qui avait fait ses preuves pour n’en remanier qu’une partie à la fois, l’aile, puis la dérive ou le fuselage ou la motorisation, etc. Il rapportait ce propos fameux de l’avionneur « Un avion, il faut que ça vole ». Pivoter sur du solide plutôt que de partir d’un coup vers l’inconnu…

On le devine, le pivot stratégique de Beretta peut prendre des formes multiples. Une technologie spécifique, un canal de distribution, une marque, une compétence rare, ou une combinaison des précédents. Zodiac en fournit un bon exemple.

Zodiac était à ses débuts dans les ballons dirigeables avant de se rendre célèbre pour ses bateaux pneumatiques, puis pour ses bouées et jeux de plage, ses couvertures de piscines, …  Il fut ainsi un temps où Zodiac se définissait comme une « entreprise de matériaux souples ». Le pivot stratégique de son développement était alors la technologie, mise en œuvre au service d’une diversité de marchés. Le pivot stratégique était clair : les matériaux souples ; Autour de ce pivot, Zodiac s’étirait pour se positionner stratégiquement sur différents marchés.

Mais à l’occasion de son exploration d’opportunités de marché, Zodiac a fait une acquisition sur le segment des toboggans d’évacuation d’avion, et, par-là, s’est intéressé aux sièges passagers des avions, puis, de proche en proche, a vendu aux avionneurs des prestations de conception optimisée de l’espace cabine.

Zodiac a ainsi changé de pied. Le pivot stratégique de Zodiac s’est centré sur ses liens aux clients aéronautiques, à tel point que Zodiac est devenue Zodiac Aerospace, cédant ses autres activités. Une sorte de retour aux sources dans l’aérien de ses débuts. Jusqu’à ce que Safran, autre fournisseur majeur de l’aéronautique, propose de reprendre l’entreprise, malgré les réticences du fonds britannique TCI actionnaire de Safran.