Sophistication exagérée : les abus de la finance face à la stratégie

Un observateur de la vie des affaires peut s’amuser de constater combien le monde de la finance mobilise des outils très sophistiqués pour traiter de problèmes apparemment très simples quand la stratégie dispose d’outils apparemment peu sophistiqués pour traiter de questions extraordinairement complexes.

Qu’on en juge. La finance répond essentiellement à deux problèmes bien connus : comment se financer ou financer ; quand et combien acheter ou vendre ? D’un côté le lancinant problème du financement (et son double, celui du placement rentable et aux risques maîtrisés), de l’autre côté la question de l’arbitrage. Exprimées ainsi, ces deux questions génériques sont éminemment simples, au moins dans leur formulation. Et elles sont stables dans le temps et selon les géographies économiques.

Face à ces problèmes structurels et permanents, les financiers ont déployé des trésors d’imagination et de créativité pour concevoir des outils, des modèles, des méthodes, des algorithmes toujours plus sophistiqués. Le recours à l’arsenal mathématique, statistique et probabiliste, combiné à la puissance de calcul des technologies de l’information a permis des échafaudages vertigineux, fruits d’une technicité chèrement rémunérée, surtout en finance de marché.

De son côté, la stratégie répond à des problèmes pluriels, multifacettes, globaux et imbriqués à la fois. Quelles activités ? Quels marchés ? Quelles zones géographiques ? Quelles technologies ? Quelles ressources mobiliser ? Quels investissements prioriser ? Quelles organisations ? Et plus globalement encore, quel cap vers le futur ? Ou même, selon la formule que j’aime emprunter à Georges Blanc, pas le chef étoilé de Vonnas mais le professeur émérite d’HEC : face à une entreprise qui opère sans s’interroger sur son avenir, il demande « qu’est-ce qu’on peut faire de ce bazar ? ». Belle question ! On sent bien que les problèmes stratégiques ne se posent pas d’eux-mêmes, qu’il faut les débusquer et les prendre dans toute leur complexité systémique. Ils sont multifactoriels, plurifonctionnels, emmêlés, filandreux.

Or, face à ces problèmes extraordinairement complexes, le champ de la stratégie n’a à proposer que des outils rudimentaires, partiels, peu sophistiqués. L’inévitable SWOT qui meuble utilement tant de séminaires et de rapports. Franchement, c’est un peu le degré zéro de la pensée stratégique. Pestel ne vaut guère mieux. Tout au plus un aide-mémoire de dimensions à couvrir pour une sorte d’analyse géostratégique à la Prévert. Les groupes stratégiques sont peu utilisés ; les inévitables matrices sont trop schématiques car bidimensionnelles même si elles auront permis de visualiser des choix de portefeuilles d’activités et de flux de ressources entre business dans l’entreprise diversifiée ; les chaînes de valeur, les ressources et compétences clés avec VRIO ou les capacités dynamiques, si difficiles à opérationnaliser. Le résultat est que nombreux sont ceux, férus de modélisation en finance, qui prennent l’analyse stratégique pour une sympathique et pitoyable conversation de salon. « Ah bon, la stratégie, ça s’enseigne » entend-t-on parfois dans les dîners en ville quand l’interlocuteur ne voit pas matière à cours si le contenu n’est pas mathématisé. La stratégie friserait le ridicule face aux outils de la finance si les sujets traités par la stratégie n’étaient pas aussi majeurs.

En fait, l’enjeu en stratégie n’est pas dans la puissance des outils mais dans la rigueur du raisonnement, la capacité à distinguer le superflu de l’essentiel, l’analytique qualitatif étayé par des données recoupées, la capacité de synthèse, et au final, la capacité de jugement des décideurs. On retrouve ainsi la distinction majeure opérée par Franck Knight entre le risque qui relève d’une approche calculatoire, comme en finance, et l’incertitude qui relève du jugement de décisionnaires, comme en stratégie. Et ces jugements, éminemment humains, méritent d’être documentés et éclairés, fut-ce par des outils apparemment frustres comme ceux de la boîte à outil de l’analyse stratégique.