Epuration et cohérence, les piliers de la stratégie low-cost

Le Low cost, on le sait, est moins une stratégie de coût qu’une stratégie de différenciation.

Une stratégie de coût consiste à proposer au client la même valeur perçue, mais pour moins cher. Ceci suppose un coût moindre, sauf à rogner ses marges au-delà du raisonnable. C’est donc une stratégie de coût. Offrir la même chose pour moins cher.

De son côté une stratégie low cost consiste à proposer un prix moindre pour une offre simplifiée, épurée. On peut parler de différenciation de l’offre. Ce n’est plus l’offre de référence. Elle a été dégradée intentionnellement. Sa valeur perçue par le client est moindre, mais le prix payé est moindre. C’est une stratégie de différenciation par le bas. Moins pour moins cher.

Quelle que soit sa stratégie, il y faut de la cohérence dans la durée. Ainsi une stratégie de coût exige d’être cohérent : maintenir la qualité de l’offre, avec les fonctionnalités et les services associés, ET maîtriser ses couts dans leur moindre détail. Ni superflu, ni dégradation ; Des efforts sur la productivité, les achats, l’organisation des opérations, la conception et l’analyse de la valeur, etc.

La stratégie Low cost exige tout autant une solide cohérence. En voici une illustration.

Georges Blanc, le professeur émérite d’HEC, pas le chef étoilé de Vonnas, animait un jour un séminaire de stratégie à la fondation Dom Cabral au Brésil. Il avait dans son auditoire Constantino de Oliveira, le fondateur et président de GOL, compagnie aérienne low cost brésilienne. Le Brésil est un pays immense, quasiment un pays-continent, où le transport aérien est vital et le modèle d’affaires du low cost y est très adapté. Gol était connue pour ses vols bon marché, agrémentés d’un verre d’eau et d’une barre chocolatée. Gol assurait 40% des passagers-km transportés au Brésil en 2019 pour 3 M$ de CA.

A l’occasion d’une discussion au cours du séminaire, Georges Blanc se tourne vers Constantino de Oliveira et lui demande : « mais toi, pourquoi tu ne fais pas de vols transatlantiques ? ». Et le président de Gol de lui répondre : « non, mais si je le faisais, tu imagines la taille des barres chocolatées qu’il faudrait que je propose à mes clients ? ». Tout est dit. Le Low Cost, c’est épurer, simplifier. C’est donc des vols non seulement sans chichis mais même avec un minimum de service à bord, par exemple pas de repas servis mais le verre d’eau et la petite barre chocolatée. C’est donc choisir des destinations qui peuvent être desservie sans repas en vol. Ce sont des rotations élevées, des départs à l’heure, tant pis pour les retardataires qui ont payé un billet bon marché et qui ne seront pas remboursés. C’est affaire de cohérence. Il est intéressant de noter que le fondateur quittera la présidence de Gol en 2013 et que la trajectoire ultérieure de la compagnie l’amènera à ressembler de plus en plus à une compagnie aérienne comme les autres, oubliant progressivement ses origines Low Cost.

Chez Ryanair, autre compagnie low cost, européenne celle-ci, son Président Michael O’Leary se penche un jour sur l’utilité des volets de hublot. Il en arrive à la conclusion que ces caches-hublots sont de peu d’utilité pour le voyageur d’un vol court mais représentent néanmoins un poids embarqué, donc à transporter pour rien. Si chaque cache hublot ne pèse pas grand-chose, la totalité des caches-hublots d’un avion représente quelques kilos, multipliés par le nombre de km parcouru par un avion chaque année, multiplié par 449 avions dans la flotte, cela fait vite beaucoup de kérozène et donc une dépense annuelle évitable. Les caches hublots des avions de Ryanair passeront ainsi à la moulinette de l’épuration implacable d’une logique low cost.
Barres chocolatées et caches-hublots, la cohérence d’une stratégie low cost se niche dans les détails.