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Dès 1995, Richard d’Aveni définissait les situations d’hypercompétition comme des univers turbulents marqués par une transformation constante et virulente de l’environnement concurrentiel. Dans de tels univers, toutes les certitudes sont ébranlées : les frontières sectorielles deviennent poreuses, l’identité des rivaux et des partenaires évolue en permanence, les business models les plus robustes sont bousculés, et les actifs stratégiques brutalement dévalorisés. En bref, tandis que les notions de secteur ou d’industrie laissent la place à celle d’écosystème, les avantages concurrentiels chers à Michael Porter deviennent très instables et plus transitoires que jamais. Dans un tel monde, les leaders peuvent à tout moment être détrônés.

 

Mais quels sont donc les facteurs qui contribuent à l’instabilité concurrentielle et donc à l’hypercompétition ? Il y a d’abord la mondialisation, qui déstabilise les règles du jeu traditionnel. Une mondialisation qui a notamment modifié l’accès aux capitaux, les chaînes de valeur, la structure des coûts de production, la disponibilité géographique des compétences, la concurrence fiscale ou encore la géographie des marchés. La liste est longue d’éléments perturbateurs qui intensifient la concurrence pour la conquête, fut-elle transitoire, des actifs stratégiques essentiels. La deuxième cause est à chercher du côté de la demande. En effet, sous l’effet de l’évolution technologique, les consommateurs ont changé. Mieux informés, ils sont plus exigeants, plus complexes et par conséquent moins prévisibles. Le numérique a certes contribué à recomposer les offres, mais ce sont les consommateurs qui ont redéfini les usages. Une situation qui peut porter la concurrence sur le terrain glissant du « low-cost », mais aussi générer d’importantes opportunités de différenciation. En découle alors la troisième cause : l’accélération des innovations technologiques qui provoque une obsolescence accélérée des produits. Or, c’est précisément ce raccourcissement du cycle de vie des produits qui remet en cause la pérennité de l’avantage concurrentiel : il accroit la menace de substituts, de nouveaux entrants, et accélère in fine la contrainte temporelle de rentabilité. 

 
Vous l’aurez compris, dans un tel univers, il n’est plus l’heure de bâtir des barrières à l’entrée insurmontables et des forteresses inattaquables, mais bien d’entraîner ses rivaux dans une « course d’obstacles » dans laquelle l’avantage découle de sa capacité à dicter de bout en bout le rythme de la course. Quitte à remettre en question sa propre stratégie. Apple, par exemple, illustre parfaitement cet état d’hypercompétition permanente quand elle prend ses concurrents de vitesse en redéfinissant sans cesse les normes du marché. En miniaturisant les dispositifs de lecture de musique quand le CD était encore roi ; en lançant le smartphone tactile et multifonctions à une époque où le téléphone mobile à clavier dominait; en étant le premier à pénétrer massivement le segment des tablettes quand aucun acteur de l’IT n’osait s’y risquer.  Par sa capacité à systématiquement « donner le LA » et dicter son orientation au marché, Apple fait office d’exemple canonique dans l’histoire récente.

 

Ce que nous apprend ce cas type, c’est que l’avantage concurrentiel se trouve désormais dans la déstabilisation des concurrents, ces derniers étant réduits à un rôle d’imitateur et de suiveur. Dans un tel univers, les deux mots d’ordre sont  audace et agilité. Ainsi, Apple a fait preuve d’audace stratégique en lançant l’iPhone, un produit qui provoquait la déstabilisation de son propre produit « vache à lait » de l’époque, l’iPod, en l’enrichissant de multiples fonctionnalités. Mais dans son sillage, le Sud-Coréen Samsung démontrait sa grande agilité pour suivre rapidement les différentes impulsions innovatrices du leader. Une telle agilité n’est possible qu’à la condition de rester à proximité de la frontière technologique définie par l’opérateur dominant, et de démontrer une réelle réactivité organisationnelle. Dans un cas comme dans l’autre, un constat s’impose : en situation d’hypercompétition, la rentabilité est réservée aux opérateurs capables de s’extraire des « océans rouges » de la concurrence acharnée pour se redéployer périodiquement dans de nouveaux « océans bleus ». Par un effort constant d’innovation et une remise en cause permanente des produits comme des modèles stratégiques.


Publié le mercredi 22 avril 2015 . 5 min. 08

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