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Comprendre l’avantage concurrentiel

Publié le mardi 12 avril 2016 . 4 min. 43

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Pourquoi votre concurrent affiche-t-il une rentabilité plus élevée que votre entreprise ? C’est sûrement qu’il détient ce que l’on appelle un avantage concurrentiel. L’avantage concurrentiel c’est ce qui permet à une entreprise de faire mieux que ses concurrents, en créant plus de valeur pour ses clients ou avec des coûts de production plus bas pour une offre comparable. C’est un concept clé de la stratégie d’entreprise, introduit par Michael Porter et popularisé dans les années 1980.

 

L’avantage concurrentiel se construit par la mise en œuvre d’un ensemble de facteurs propres à la firme, et difficilement imitables par la concurrence. Il s’articule souvent avec d’autres concepts telles la notion « d’industry », que l’on peut traduire par « secteur » en français, les barrières à l’entrée ou encore la chaîne de valeur.

 

Selon Michael Porter, la stratégie doit se concentrer sur l’élaboration et la défense d’un avantage concurrentiel, basé sur deux options exclusives : l’avantage par les coûts ou la différenciation. Cet avantage doit être réalisé sur l’ensemble la chaîne de valeur et passe par la maîtrise de facteurs clefs de succès. Il doit permettre à l’entreprise de façonner à son avantage son environnement concurrentiel.

 

Dans la situation de l’avantage concurrentiel par les coûts, l’entreprise dégage une rentabilité supérieure par sa capacité à produire une offre perçue comme similaire à la concurrence, mais avec des coûts inférieurs. Elle peut donc, à un prix égal ou inférieur à celui de la concurrence, dégager une rentabilité supérieure. Rien ne l’y oblige, mais cette entreprise peut répercuter son avantage de coût sur ses prix, de telle sorte qu’un nouvel entrant ou un concurrent avec une structure de coût moins favorable ne puisse l’affronter sauf à y perdre de l’argent.

 

Dans la situation de l’avantage concurrentiel par la différenciation, l’entreprise dégage une rentabilité supérieure par sa capacité à produire des biens aux attributs uniques lui permettant un pricing plus élevé que la concurrence. Ce différentiel de prix doit être supérieur aux surcoûts induits par la différenciation, de telle sorte que l’entreprise dégage une rentabilité supérieure. Le caractère unique de l’offre doit lui permettre d’échapper à la lutte frontale par les prix.

 

Une autre dimension doit être ajoutée à ces deux sources d’avantage concurrentiel : la largeur de la cible visée. Selon que cette cible soit large ou restreinte, on obtient donc trois grandes familles de stratégie : la domination par les coûts, la différenciation, et la stratégie de focalisation ou focus en anglais. Mais on utilise le plus souvent l’expression générale de « stratégie de niche ». Cette stratégie est alors parfois subdivisée en focus sur les coûts, ou focus sur la différenciation.

 

Les ressources et compétences nécessaires à la constitution d’un avantage concurrentiel diffèrent naturellement fortement d’une stratégie à une autre.

 

Parmi les ressources et compétences critiques à la domination par les coûts, citons un coût du capital faible, une forte accumulation d’expérience pour créer des économies d’échelle ou encore une grande efficience dans les process de production.  Attention toutefois à ne pas confondre coût et qualité : à trop vouloir se concentrer sur ses coûts, l’entreprise risque de ne pas percevoir ce qui constitue le minimum acceptable par le client et perdre ses faveurs.

 

Les ressources et compétences critiques à la différenciation dépendent de la nature même de la différenciation recherchée. Elles peuvent comprendre la proximité avec le client, l’innovation, la technologie, en un mot, tout ce qui rendra l’offre à la fois unique et moins sensible au facteur prix. Attention : le risque ici est de surestimer la propension du client à accepter un prix supérieur.

 

Selon Michael Porter, il est indispensable qu’une organisation opte pour une seule et unique stratégie. Car sinon il y a de fortes chances qu’elle se retrouve selon ses propres termes « stuck in the middle », c’est à dire « coincée entre les deux ». Dans ce cas, l’entreprise ne bénéficie ni d’un avantage de coût, ni de la capacité à imposer des tarifs plus élevés. Ses ressources sont alors mal allouées. Sa rentabilité est grevée. Bref, elle devient vulnérable à des propositions alternatives moins coûteuses ou plus différenciées.


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