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Comprendre la rente relationnelle

Publié le jeudi 30 septembre 2021 . 4 min. 49

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Au sein d’une filière ou d’une chaine de valeur, on est plus performant en coopérant plutôt qu’en laissant fonctionner les mécanismes du marché. C’est l’idée renvoyée par la notion de rente relationnelle. Par exemple, lorsqu’un constructeur aéronautique établit un partenariat de long terme avec l’un de ses sous-traitants plutôt que de passer par un appel d’offres, une routine bénéfique s’installe : les équipes apprennent à se connaître pour mieux travailler ensemble, pour partager des technologies, des savoir-faire… Cette relation privilégiée permet, sous certaines conditions, de réduire les coûts et les risques et ainsi d’améliorer potentiellement les performances opérationnelles initiales des deux acteurs. De façon plus académique, la rente relationnelle désigne la situation de surprofit qui résulte des relations que l’entreprise entretient avec ses parties prenantes. Cette surperformance ou rente relationnelle potentielle découle donc des relations privilégiées entretenues par aux moins deux entreprises qui ont choisi de collaborer plutôt que de s’affronter.


Caractérisée par Jeffrey Dyer et Harbir Singh de l’Université de Pennsylvanie à la fin des années 1990, la notion de rente relationnelle est un complément intéressant à l’approche du management par les ressources ainsi qu’à l’approche par l’environnement concurrentiel de Michael Porter. On parle même parfois d’avantage concurrentiel inter-organisationnel pour désigner en français la constitution d’une rente relationnelle.


Dyer et Singh identifient quatre déterminants permettant de générer cet avantage :


1. Premier déterminant, l’investissement dans des actifs spécifiques à l’alliance entre les entreprises. Deux aspects sont particulièrement critiques : la durée des contrats qui unissent les différentes parties, et le volume d’échange entre les partenaires. En substance, plus les entreprises mettent en commun, et plus elles s’engagent sur un temps long, et plus les gains seront potentiellement importants. Dans certains secteurs où les alliances sont critiques comme dans l’automobile, les accords entre constructeurs mettent en jeux des montants colossaux mobilisés sur des périodes pouvant aller jusqu’à plus de dix ans.


2. Deuxième déterminant, un échange d’information fructueux entre les parties. Cet échange est conditionné par deux variables : tout d’abord, la capacité d’absorption spécifique aux deux parties, et ensuite, les initiatives mises en place favorisant des rapports transparents, sincères, et décourageant tout comportement opportuniste de nature à nuire à la relation entre les parties. La capacité d’apprentissage propre à deux firmes dépend d’un très grand nombre de facteurs : de fortes différences culturelles, notamment, peuvent mettre à mal le processus d’identification et d’assimilation du savoir du partenaire. Parmi les mécanismes les plus courants pour s’assurer d’une convergence d’intérêts entre deux parties, citons des prises de participation croisées ou d’autres accords capitalistiques. La question de l’intégration des systèmes d’information respectifs est également déterminante.


3. Troisième déterminant, le potentiel des ressources mises en commun à générer des synergies. Ce potentiel dépend de la capacité des organisations à identifier leurs complémentarités, de leur expérience acquise dans la constitution d’alliances, du caractère rare et inimitable des ressources en jeu, ou encore de leur propension à échanger sincèrement sur leurs actifs. Ceci exige également une certaine compatibilité dans l’organisation interne des parties. Ces enjeux sont particulièrement cruciaux aujourd’hui où un grand nombre d’entreprises établies cherchent à se réinventer par les nouvelles technologies, de peur d’être prises de vitesse par de nouveaux entrants disposant d’actifs leur faisant défaut.


4. Dernier déterminant enfin, l’efficacité de la gouvernance de l’alliance. Il s’agit ici de réduire au maximum les coûts de transaction. La capacité des parties à gérer l’alliance en interne, sur une base de confiance et sur des mécanismes d’autorégulation plutôt qu’à l’aide d’un tiers sur des aspects strictement contractuels, contribue grandement à réduire ces coûts de transaction.


De nombreux exemples, comme dans l’automobile, montrent toutefois que les enjeux de pouvoir ou l’évolution des rapports de forces au sein des alliances sont pratiquement inévitables et que des relations considérées longtemps comme fructueuses peuvent se terminer par un divorce et donc par un retour aux mécanismes du marché.


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