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Comprendre les business models en 5 minutes

Publié le mardi 8 mars 2022 . 4 min. 53

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Un business model, c’est la description de la manière dont une entreprise gagne de l’argent. Analyser un business model (ou en français un modèle d’affaires ou modèle économique), c’est décrire assez précisément l’offre d’une entreprise, son organisation particulière, la spécificité de ses actifs… qui lui permettent d’obtenir un certain niveau de revenus et de rentabilité. Le business model synthétise finalement les multiples décisions opérationnelles d’une entreprise au sein d’une stratégie la plus cohérente possible pour lui permettre de créer le plus efficacement de la valeur.


Issu du monde du conseil, ce concept a été théorisé et formalisé ensuite par la recherche académique. Cela explique le très grand nombre de définitions qui en existe depuis la propagation du terme dans les années 1990. Pour bien comprendre ce qu’est vraiment un business model, nous nous inspirerons ici de l’approche d’Alexander Osterwalder et Yves Pigneur dans leur ouvrage publié en 2010 et intitulé « business model generation ». Dans une première approche, on peut définir un business model par 4 grandes composantes formant un tout cohérent :


1. La composante « clients » englobe tout d’abord la proposition de valeur. L’offre doit être définie comme une solution à un problème rencontré par des clients potentiels : il s’agit donc des besoins qui doivent être satisfaits, qu’il s’agisse de biens ou de services. Cette solution a un prix, une technologie, un design et se destine à un segment de clientèle spécifique via des canaux de communication et de commercialisation.


2. Passons à la composante « offre ». Fournir un produit ou service suppose de disposer dans les frontières ou en dehors de l’entreprise de ressources clés, qu’elles soient financières, technologiques, humaines, physiques, que ce soit une marque ou un réseau relationnel. Il s’agit bien, en quelque sorte, de la chaîne de valeur propre à l’entreprise, du choix d’intégration de maillons spécifiques ou au contraire de la décision d’en outsourcer d’autres, depuis l’amont productif jusqu’à la distribution. La décision d’internaliser, de sous-traiter ou de confier à des partenaires certaines activités-clés est en conséquence un déterminant essentiel du business model. Le composante offre prend ainsi en compte le mode de « capture de la valeur ».


3. La « structure de coûts » maintenant. On parle de structure à coûts variables lorsque ceux-ci augmentent avec le niveau d’activité : c’est particulièrement vrai dans la production matérielle ou dans les activités de services classiques. Au contraire, on parlera de de structure à coûts fixes quand ces derniers n’augmentent que marginalement avec l’activité. Ainsi, dans le monde digital et plus particulièrement des plateformes, les coûts n’augmentent pas avec le nombre de clients. Une fois atteint le point mort, tout chiffre d’affaires peut représenter du bénéfice potentiel.


4. Terminons par les « flux de revenus » que nous préférons appeler chez Xerfi « flux de trésorerie », car les seules recettes liées au cycle d’exploitation apparaissent trop restrictives pour comprendre comment certaines entreprises gagnent réellement de l’argent. La manière la plus répandue consiste encore à vendre un bien ou un service dans le cadre d’une transaction de gré à gré. Mais les systèmes d’abonnements, qui permettent de disposer d’avance de trésorerie et de fidéliser la clientèle, tout comme la location qui peut aller jusqu’à faire payer le client à l’usage, ont de plus en plus le vent en poupe. Les flux de trésorerie peuvent également être alimentés par des droits d’usage comme les licences, des commissions prélevées sur des transactions, la vente d’espaces publicitaires, des loyers, des plus-values de cession.


La conception et la mise en place d’un business model résultent donc d’un ensemble de choix coordonnées qui sont essentiels lors de la création d’une entreprise et qui déterminent sa viabilité et sa rentabilité future. Finalement, le fameux business plan ne fait que transformer en chiffres les composantes du business model. Par ailleurs, si l’imagination et l’instauration d’un nouveau business model performant est souvent un facteur décisif de succès pour les entreprises, la plupart se contentent d’imiter des modèles existants qui ont déjà fait leur preuve. Plus difficile est le cas où une entreprise doit modifier en profondeur son business model : c’est alors toute la conception de l’entreprise (de sa chaine de valeur jusqu’à ses méthode de ventes) qui doit être repensée.


On l’aura compris, l’approche par les business models nous donne une lecture alternative au modèle concurrentiel strict défini initialement par Michael Porter.


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