Comprendre les groupes stratégiques

Un groupe stratégique désigne un ensemble d’entreprises possédant, au sein d’une même activité, des caractéristiques similaires et se livrant concurrence de façon assez semblable. Cette approche revient à cartographier le paysage concurrentiel en délimitant différents espaces stratégiques au sein desquels le jeu concurrentiel, les opportunités, les menaces et actifs-clés sont proches. Cette approche sert également à décrypter les dynamiques propres à chaque ensemble sur un marché donné. En outre, chaque ensemble renvoie à des comportements stratégiques assez similaires de la part des entreprises ce qui se traduit par des perspectives de rentabilité assez proches. Tout l’enjeu pour une entreprise consiste donc précisément à trouver un positionnement lui permettant d’optimiser ses compétences spécifiques et d’éviter une concurrence trop intense.

Le concept de « groupe stratégique » s’est largement développé dans les années 1980, notamment grâce aux publications de Michael Porter. La paternité de l’expression semble toutefois revenir à Michael Hunt, professeur à l’Université de Harvard, à l’occasion de travaux sur la structure de la concurrence sur le marché américain de l’électroménager menés dans la décennie précédente. Nous parlerons ici plutôt « d’ensembles » que de « groupes » stratégiques, une traduction malvenue utilisée dans la version française des ouvrages de Michael Porter car ce mot « groupe » prête à confusion.

Le point de départ de l’analyse des ensembles stratégiques consiste à identifier quelques facteurs discriminants afin d’établir des ensembles assez homogènes et pertinents. On représente souvent ces facteurs sur deux axes. On place ensuite les opérateurs sur la matrice, et on procède à l’analyse. Il s’agit en d’autres termes de réaliser une segmentation stratégique.

Je vous propose ici d’approfondir cette notion « d’ensemble stratégique » en nous appuyant sur un exemple concret : celui de l’industrie automobile mondiale.

Représentons en abscisse les volumes de vente pour chaque marque, et en ordonnée leur hauteur de gamme.
• Nous constatons que Toyota, General Motors, Hyundai, Ford et Volkswagen comptent parmi les marques les plus populaires, des marques ayant un positionnement de gamme moyenne mais très large. Leur rentabilité est assez forte, et doit beaucoup précisément aux volumes écoulés.
• Nous constatons ensuite que Renault, Peugeot, Citroën, Fiat ou encore Mazda sont sur une hauteur de gamme similaire, mais avec des volumes plus faibles.
• Plus haut en gamme, mais avec des volumes moindres, on trouve les marques Mercedes, BMW et Audi notamment.
• Toujours plus haut en gamme mais avec des volumes plus restreints se trouvent Ferrari, Rolls Royce ou Bentley.

Reprenons notre analyse en ajoutant une variable supplémentaire : celle de l’importance des synergies entre la marque et leur groupe d’appartenance, signalée par un carré mauve :
• Nous faisons ainsi apparaître un grand nombre de marques aux volumes faibles à moyens, mais rentables précisément par l’appui d’un groupe. Citons Dacia de l’alliance Renault-Nissan-Mitsubishi dans l’entrée de gamme, Skoda de Volkswagen dans la gamme moyenne ou Lexus et Infiniti, respectivement marques de Toyota et Nissan, dans le haut-de-gamme.
• Nous constatons également que des groupes comme VW ou l’alliance Renault-Nissan-Mitsubishi disposent de marques opérant des choix stratégiques différents les unes des autres mais présentant malgré tout de fortes synergies de coûts. Ainsi, aux marques déjà présentes du groupe VW, rajoutons SEAT, Audi, Porsche, Bugatti et Lamborghini.

La complexité et la pertinence de ces analyses dépendent largement du choix des facteurs discriminants et ces derniers sont particulièrement nombreux. Citons notamment les volumes, la hauteur de gamme, la présence géographique, le degré d’intégration verticale, les choix technologiques, et ainsi de suite.

Les bénéfices de l’analyse des ensembles stratégiques sont nombreux : elle permet une représentation plus fine de la réalité des marchés, de mieux évaluer l’intensité de la concurrence réelle entre les opérateurs d’un même marché, de saisir les déterminants clés de la stratégie des opérateurs ou encore d’identifier les caractéristiques nécessaires à l’opérateur d’un ensemble pour rejoindre un autre ensemble.

L’exercice comprend toutefois un certain nombre de limites et de pièges. Le choix des indicateurs n’est pas toujours simple, ces derniers sont parfois subjectifs et leur multiplication peut brouiller l’analyse. A l’inverse, un choix trop restreint risque d’ignorer d’autres aspects déterminants de la stratégie des opérateurs. Le choix des acteurs n’est lui non plus pas toujours aisé : si on prend comme point de départ de l’analyse le champ d’industrie ou de secteur d’activité, on laisse de côté de possibles nouveaux entrants bénéficiant d’un phénomène de convergence ou de mutation majeure des marchés. C’est bien le cas dans l’industrie automobile avec par exemple les véhicules électriques, les véhicules autonomes et connectés ou encore avec le boom de la location et de l’utilisation collaborative. Il faut aussi évoquer le déplacement de la croissance du marché vers les pays émergents. Il s’agit là de changements majeurs qui vont se traduire par des bouleversements profonds de la cartographie des ensembles stratégiques du secteur automobile.