La courbe d'adoption des innovations et les profils d'utilisateurs

Un entrepreneur a une obsession lorsqu’il lance un nouveau produit : amortir le plus rapidement possible ses coûts de développement. Dès lors, la diffusion de l’innovation, c’est-à-dire la manière dont elle se répand auprès des utilisateurs, revêt un enjeu crucial.

C’est Everett Rogers, professeur émérite au département de Communication et de journalisme de l’université du Nouveau-Mexique, qui a posé les jalons de l’approche sociologique de l’innovation quand il était professeur adjoint de sociologie rurale à l’université d’Etat de l’Ohio au début des années 1960. Dans son ouvrage de référence Diffusion des Innovations paru en 1962, il a établi cinq profils différents d’acheteurs intervenant dans le cycle d’adoption de l’innovation, avec pour chacun, des enjeux stratégiques bien distincts. Le modèle de la célèbre courbe de diffusion était né.

Représentons la courbe de distribution proposée par Rogers, avec en abscisse le temps qui passe et les différents profils d’utilisateurs, et en ordonnée leur poids relatif.

• La première population est celle des innovateurs ou des techno-enthousiastes : très peu nombreux, ils veulent être les premiers à tester un nouveau bien ou service sur le marché. Conscient de la prise de risque et toujours en quête de nouveautés, ces derniers sont déjà pratiquement acquis à l’entreprise innovante. Le principal enjeu est de porter l’innovation à leur connaissance, et pourquoi pas de les associer au développement du bien ou service très en amont pour bénéficier de leur expertise.

• La deuxième population est celle des early adopters, terme introduit par Rogers et qui fait toujours référence dans la littérature sur l’innovation. Beaucoup plus nombreux que les innovateurs, ils se caractérisent par leur fort pouvoir de prescription. Ayant moins de latitude que les innovateurs en matière de temps et de budget, ils sont par conséquent plus exigeants et n’hésiteront pas à faire part de leur déception. Pour en tirer un parti maximal, l’entreprise innovante doit développer des liens très étroits avec eux en sondant leur satisfaction, en flattant leur ego par des dispositifs pour les mettre en valeur ou en en faisant de véritables ambassadeurs du produit.

• La troisième population est celle de la majorité précoce : c’est ici que se concentre l’essentiel de la clientèle, à supposer que l’innovation ait naturellement un réel potentiel. C’est également à partir de cette population que les contraintes de budget et l’aversion au risque commencent à jouer à plein : l’erreur ne pardonne pas. Pour convaincre cette majorité, plusieurs options s’offrent à l’entreprise innovante : apporter des garanties sur l’offre via des dispositifs de jugement rassurants, moduler les prix ou adopter une tarification innovante pour réduire le coût d’essai, reconcevoir le bien ou le service pour une utilisation par une population moins experte, et s’engager sur une assistance maximale au client.

• La quatrième population est celle de la majorité tardive. Elle pèse autant que la majorité précoce et se caractérise par son pragmatisme et son attachement aux idées bien établies. Défiante, elle prête le plus souvent attention aux signaux négatifs qu’aux signaux positifs. Pour la rassurer et la compter parmi ses clients, l’entreprise innovante doit répondre à toutes les critiques qui sont faites à son offre ou insister sur le fait que l’innovation est désormais commune et adoptée par la majorité.

• Dernière population enfin, les retardataires : ils ont l’aversion au risque la plus forte. Tous les moyens sont bons pour les convaincre d’essayer le produit innovant : labels de certification, statistiques, anecdotes d’utilisateurs longtemps réticents ou encore tarification alternative basée sur l’usage ou la location par exemple.

Au-delà de ces cinq profils d’utilisateurs, Rogers rappelle utilement que les médias de masse sont le canal le plus efficace pour obtenir l’attention de l’audience, mais que c’est par le bouche-à-oreille, et aujourd’hui notamment par les réseaux sociaux, que se fait l’adoption de l’innovation. Charge alors à l’entreprise de savoir alimenter ce bouche-à-oreille en adaptant tout à la fois ses produits, ses tarifs, sa distribution et sa communication selon chaque phase du cycle d’adoption.

La courbe de diffusion de l’innovation a par la suite été largement commentée et complétée, notamment par le consultant et théoricien des organisations Geoffrey Moore. Dans son livre Crossing The Chasm paru en 1991, Moore met en lumière le fossé qui sépare les early adopters de la majorité précoce. En réalité, le passage d’une catégorie d’utilisateurs à l’autre est à haut risque pour l’entreprise car les mécanismes de diffusion de l’innovation sont radicalement différents. On passe en effet d’une logique techno-push où la technologie « crée » ses propres débouchés, à une logique demand-pull où l’entreprise doit prendre en compte les attentes de clients devenus plus conservateurs. Pour passer ce verrou, l’entreprise devra faire des choix en matière de positionnement, adapter son produit, ajuster éventuellement sa chaîne de valeur, recourir à des ressources et des compétences nouvelles, etc.

Le modèle de la courbe de diffusion a reçu bien d’autres apports, je pense en particulier aux réflexions de Clayton Christensen en matière d’innovation disruptive dans son livre le Dilemme de l’Innovateur paru en 1997. Autant d’approches nouvelles qui démontrent à leur tour que la diffusion d’une innovation est tout sauf linéaire.