La revue audiovisuelle de l'économie, la stratégie et du management
CONNEXION
Newsletter #006A9E
économie #00aeef
stratégie & management #572475
business #C43031
Fenêtres ouvertes sur la gestion #F9BE13
secteurs

Secteurs

#1BB899
campus

Campus

#7030A0
chaînes partenaires

Partenaires

#BABEC4
Qui sommes-nous ?

QSN

#006A9E
https://player.vimeo.com/video/254851487?autoplay=1 Philippe-Gattet-PGA-Mefiez-vous-de-la-courbe-d-experience-7234.jpg
13/03/201804:25

Bénéficier des plus grandes économies d’échelle, des plus fortes compétences cumulées, de la plus grande part de marché sont-ils une garantie pour rester leader sur son marché, disposer d’un avantage décisif sur les coûts, et conserver les meilleures marges ?

 

C’est en tout cas la thèse défendue par les apôtres de la courbe d’expérience, formalisée dans les années 1960 par Bruce Henderson du Boston Consulting Group. On perçoit bien la portée stratégique d’un tel concept, qui encourage la course à la taille et les fusions-acquisitions pour être le plus grand. Pour autant, de nombreux leaders historiques ont un jour été déboulonnés de leur piédestal, aussi bien dans l’industrie que dans les services. Bref, faut-il se méfier de la courbe d’expérience ?

 

En vérité, l’histoire économique des 50 dernières années fourmille d’entreprises leaders, à la tête de la plus belle courbe d’expérience qui soit, et qui ont mordu la poussière : citons les deux exemples canoniques d’IBM dans la micro-informatique, et de Kodak dans la photographie, qui ont été balayés en quelques années.

 

D’ailleurs, depuis le début de la transition numérique, on ne compte plus le nombre de leaders déstabilisés par de nouveaux entrants malgré leur accumulation exceptionnelle d’expérience. De fait :


- La domination par les coûts ne découle pas uniquement de la recherche d’un effet volume.
- Comme l’a montré Michael Porter au début des années 1980, il y a bien une alternative à la domination par les coûts : c’est la différenciation. La concurrence ne porte plus alors uniquement sur les prix et les coûts, mais sur la singularité de l’offre, qu’elle soit sophistiquée ou low-cost par rapport au standard du marché,
- Des innovations technologiques majeures, des modifications importantes de la demande sont également des facteurs majeurs de déstabilisation du champ concurrentiel et de pénétration de nouveaux acteurs.
- De la même manière, la financiarisation de l’économie et l’abondance de capitaux apparaissent comme un stimulant déterminant à l’innovation, à la prise de risque, et à l’irruption de nouveaux opérateurs.

 

La déstabilisation d’un leader peut également provenir d’un excès de confiance, et de son aveuglement face aux facteurs de changement du marché. Citons à titre d’exemples :
- L’émergence de nouveaux usages ou l’évolution des comportements des clients suite à des changements économiques, sociaux, ou écologiques.
- Les innovations de rupture popularisées par Clayton Christensen en 1997, ou encore les approches de type Océan Bleu théorisées par Kim et Mauborgne en 2005, démontrent chacune à leur manière que l’effet d’expérience et la protection des avantages concurrentiels dans une vision défensive sont battus en brèche par la créativité stratégique de certains concurrents.
- L’apparition de nouveaux business models peut ébranler les positions acquises : pensez aux plateformes numériques et aux modèles de revenus bifaces.
- Et puis, les dirigeants des firmes leaders peuvent s’enfermer culturellement dans leur propre expérience du succès, ou vouloir préserver à tout prix un avantage concurrentiel en voie d’obsolescence. Il faut ainsi évoquer le dilemme de l’innovateur, qui permet de comprendre pourquoi certaines entreprises sont capables de tuer dans l’œuf des idées prometteuses mais déstabilisantes… qui seront reprise avec succès par la concurrence.

 

On l’aura compris, de nombreux facteurs permettent de surmonter, de contourner, de contrer voire de briser les effets d’expérience, et il est impossible ici d’en faire l’inventaire exhaustif. Dans cette période de mutations accélérées, les évolutions technologiques et sociétales sont autant d’opportunités de déstabiliser les firmes en place qui ont accumulé la plus grande expérience.

 

Pour autant, la courbe d’expérience n’est pas à ranger au magasin des souvenirs. Si elle n’est en aucun cas une recette méthodologique pour conquérir un leadership et le conserver, elle permet de se poser des questions stratégiques incontournables, à condition de rester vigilant sur l’évolution de son environnement et flexible sur les options de redéploiement. L‘histoire récente démontre en effet à quel point un leader en place doit se montrer capable de se remettre en cause, voire d’abandonner sa belle courbe d’expérience.


En savoir plus

Mots clés : StratégieComprendreCourbe d'expérience

x

CONNEXION

Pour poursuivre votre navigation, nous vous invitons à vous connecter à votre compte Xerfi Canal
Déjà utilisateur
Identifiant/email :
Mot de passe :
Rester connecté Mot de passe oublié?
Le couple email / mot de passe n'est pas valide  
 
x
Veuillez saisir l'adresse e-mail utilisée pour créer votre compte Xerfi Canal.
Email :
S'identifier