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A l’heure des écosystèmes d’affaires et de la transition numérique, le modèle des cinq forces de Porter est-il toujours pertinent pour analyser l’environnement concurrentiel d’une entreprise ?

 

Popularisé dans les années 1980, cet outil permet en effet d’étudier les grands facteurs environnementaux qui déterminent la rentabilité d’une entreprise. Utilisé en lien avec d’autres concepts chers à l’auteur comme la chaine de valeur ou l’avantage concurrentiel, il a toutefois été largement critiqué, complété et même amendé récemment par Michael Porter lui-même.

 

Revenons ici sur quatre des principales précautions à prendre si vous utilisez cet outil.

 

Première réserve : le modèle des cinq forces concurrentielles présente un paradigme quasi-exclusivement concurrentiel où le gain de l’entreprise se fait au détriment des autres parties prenantes. C’est une vision trop réductrice de la structure des marchés. D’autres approches offrent une vue plus large. Citons le modèle relationnel développé par Dyer et Singh qui établit lui un lien entre surprofit et rente relationnelle. Citons également le modèle coopétitif de Nalebuff et Brandenburger qui, partant de la théorie des jeux, montre que des bénéfices encore supérieurs peuvent être atteints par des comportements à la fois coopératifs et concurrentiels.

 

Deuxième réserve : le modèle de Porter est largement centré sur l’environnement de l’entreprise. C’est un point de départ pertinent mais qui s’avère aussi insuffisant. La Resource Based View notamment formule une alternative intéressante partant de l’entreprise même, et en particulier des ressources dont elle dispose. Ces ressources peuvent être le véritable point de part de la création de l’avantage concurrentiel à condition qu’elles soient hétérogènes et difficilement mobiles. Autre approche, celle de la stratégie océan bleu qui vise précisément à échapper aux forces concurrentielles existantes en formulant une offre totalement inédite.

 

Troisième réserve : le modèle de Porter consacre la notion d’industrie. Le problème c’est qu’elle est un peu trop restrictive. Porter définissait l’industrie comme un ensemble de concurrents produisant des substituts si proches que l’action d’une entreprise avait nécessairement un impact sur les autres. Or, on constate aujourd’hui, notamment du fait de la transition numérique, que de nombreux marchés autrefois éloignés sont aujourd’hui bien plus proches les uns des autres. Le concurrent n’est ainsi plus forcément une entreprise qui apparaîtrait dans les forces de Porter. D’autres modes de représentation de l’environnement de l’entreprise, comme les écosystèmes d’affaires, permettent d’inclure un périmètre d’analyse bien plus large.

 

Dernière réserve enfin : la création de valeur chez Porter est un peu datée. Hé oui, elle se fait au niveau du domaine d’activité stratégique, et la valeur apparait comme un élément rigide. En réalité, les ruptures de marché montrent bien que la valeur est mobile, et que tous les efforts déployés pour capturer la valeur peuvent être invalidés par une migration soudaine. De la même manière, même les éléments les plus critiques de la chaîne de valeur sont souvent le fait aujourd’hui de partenariats entre concurrents ou entreprises d’horizons différents, contribuant encore un peu plus à brouiller les frontières de l’entreprise.

 

On l’aura compris, cet outil s’accorde de plus en plus mal avec le paradigme économique et concurrentiel actuel, un paradigme marqué par la complexité, l’incertitude, la volatilité et l’ambiguïté de certains modèles d’affaires.


Publié le mardi 24 mai 2016 . 3 min. 49

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